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Continuous Learning_Startup & Investment
We journey together through the captivating realms of entrepreneurship, investment, life, and technology. This is my chronicle of exploration, where I capture and share the lessons that shape our world. Join us and let's never stop learning!
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스타트업이 AI로 변화하는 세상에서 승부보는 것은 결국 Vertical. Sequioa도 이 쪽에 방점을 찍고 도메인 회사들에 집중해서 투자.
- So what? (그래서 무엇이 중요한가?)
- AI 서비스 시장은 기존 클라우드 시장(4000억 달러 규모)보다 최소 10배 큰 시작점에서 출발하며, 10~20년 후에는 엄청난 규모로 성장할 잠재력이 있습니다.
- AI는 서비스 시장뿐만 아니라 소프트웨어 시장까지 공략하고 있어, 두 시장의 수익 풀 모두 변화의 대상입니다.
- 기업들은 소프트웨어(도구) 판매에서 결과(노동력) 판매로 진화하며, 노동 예산까지 넘보고 있습니다.
- Why now? (왜 지금인가?)
- 관심도/정보 접근성: 레딧, 트위터 등 과거에는 없거나 미미했던 플랫폼들이 현재 12억~18억 명의 사용자에게 정보를 전달하는 통로가 되고 있습니다.
- What now? (이제 무엇을 해야 하는가?)
- 과거 기술 전환기에서 10억 달러 이상 매출을 달성한 기업 대부분은 애플리케이션 레이어에 있었습니다. AI에서도 가치는 애플리케이션 레이어에서 창출될 것입니다.
- 스타트업의 전략: 수직적으로 통합된 비즈니스를 구축하지 않는다면, 고객 중심(customer back)으로 특정 산업(vertical specific)이나 기능(function specific)에 집중하고, 인간의 개입이 필요할 수 있는 복잡한 문제를 해결해야 합니다.
- 특정 워크플로우에 뛰어나도록 엔드투엔드로 훈련된 에이전트가 등장할 것입니다. (합성 데이터에 대한 강화 학습, 사용자 데이터 활용 등)
- 인간을 능가하는 성능: 보안(엑스포), DevOps(트래버설), 네트워킹(미터) 등 특정 작업에서 인간 전문가를 능가하는 에이전트가 등장하고 있습니다.
- 가치 사슬 전반의 해자(Moats) 구축:
- 고객이 AI로부터 무엇을 원하는지 불확실할 때, 의견을 제시하고 엔드투엔드 솔루션을 제공합니다. (도구를 던져주는 것이 아니라)
- 자사 제품 사용 데이터를 활용한 데이터 플라이휠을 구축합니다. (타인이 가질 수 없는 것)
- 해당 산업을 위한, 해당 산업에 의한 솔루션을 제공합니다. (오픈 에비던스가 의료 산업에 하듯이)
- 고객의 언어를 사용합니다. (하비가 로펌과 소통하듯이)
- (권장하지는 않지만) 엔지니어를 고객사에 파견하여 밀착 지원할 수 있습니다.
- "지금 당장 미친 듯이 달려야 하는 사업"입니다. 최대 속도로 나아가야 할 때입니다.
- 스티브 잡스 인용: "고객이 무엇을 원하는지 아는 것은 고객의 일이 아니다.”
- AI 기업을 평가할 때 어떤 점을 중요하게 보십니까? (AI 특화된 5% 요소)
1. 수익 분위기 (Revenue Vibe) vs. 실제 수익 (Real Revenue):
- "분위기 좋은 수익"에 속지 마십시오. 일시적인 관심인지, 지속적인 행동 변화를 만들어내는지 확인해야 합니다.
- 채택률, 참여도, 유지율 등 실제 사용 지표를 통해 제품이 어떻게 사용되는지 면밀히 검토해야 합니다.
- 고객과의 신뢰 구축: 현재 시점에서는 제품 자체보다 고객과의 신뢰가 더 중요합니다. 신뢰가 있다면 제품은 개선될 수 있습니다.
2. 마진 (Margins):
- 토큰당 비용은 지난 12~18개월 동안 99% 하락했으며, 이 비용 곡선은 계속될 것입니다. (테스트 시간 컴퓨팅 등으로 일시적 상승은 있겠지만)
- 비용 대비 품질 향상: OpenAI 모델들의 발전 과정을 보면, 모델 품질의 증가는 상대적으로 작았지만, 모델 효율성(비용 절감)은 엄청나게 향상되었습니다. (10배 이상)
- 도구 판매에서 결과 판매로 가치 사슬을 성공적으로 이동한다면 가격 결정력도 높아질 것입니다.
- 현재 총 마진율 자체보다는 미래의 건강한 마진율로 나아갈 수 있는 경로가 중요합니다.
3. 데이터 플라이휠 (Data Flywheel):
- 데이터 플라이휠이 어떤 사업 지표를 움직이는지 명확히 답할 수 있어야 합니다. 그렇지 않다면, 데이터 플라이휠이 없거나 중요하지 않은 것입니다.
- 이는 구축할 수 있는 가장 강력한 해자 중 하나입니다.
- 지난 1년간 AI 분야에서 고객 관점과 기술 관점에서 어떤 중요한 변화가 있었습니까?
- 음성 기술의 "Her 모멘트": 2024년은 음성 생성 기술이 "거의 다 왔다"에서 "불쾌한 골짜기(uncanny valley)"를 완전히 넘어선 해였습니다. (세서미의 음성 데모 언급) 과학 소설과 현실 사이의 간극이 빠르게 좁혀지고 있으며, 튜링 테스트가 우리도 모르게 다가온 느낌입니다.
- 사전 훈련(Pre-training) 둔화: 알렉스넷(AlexNet) 시대 이후 사전 훈련 규모가 9~10 자릿수 증가하면서, 쉽게 딸 수 있는 열매(low-hanging fruit)는 대부분 따인 상태입니다.
- 새로운 돌파구 모색: 연구 생태계는 새로운 돌파구를 찾고 있습니다.
- 추론(Reasoning): OpenAI의 가장 중요한 돌파구였습니다. (놈 브라운, 댄 로버츠 언급)
- 합성 데이터(Synthetic Data), 도구 사용(Tool Use), 에이전트 스캐폴딩(Agentic Scaffolding): 이러한 기술들이 결합하여 지능을 확장하는 새로운 방법을 만들어내고 있습니다.
- 앤트로픽의 MCP(아마도 Model Component Package)는 강력한 생태계와 네트워크를 구축했으며, 에이전트 도구 사용을 가속화할 것으로 기대됩니다.
- 우리가 AI의 흥분에 가려 간과하고 있는 미지의 영역이나 의도하지 않은 결과는 무엇일까요?
- 군사 기술에 대한 실리콘밸리식 접근: 과거에는 군사 또는 정보기관이 최첨단 기술을 먼저 접했지만, 현재는 소비자 기술이 훨씬 빠르게 발전하고 군사 분야는 수십 년 뒤처지는 양상입니다. 이러한 격차를 해소하기 위한 혁신과 관심이 증가하고 있습니다. (앤듀릴 등 방산 스타트업) 특히 다시 전쟁이 현실화될 수 있는 세상에서 이러한 변화는 중요합니다.
- 바이오 및 컴퓨터 생물학: 소프트웨어와 AI의 도입으로 해당 분야 전문가들이 매우 흥분하고 있습니다. (자신의 전문 분야는 아님)
- 기타 프론티어 기술: 원자력, 핵융합, 양자컴퓨팅 등 과거 벤처캐피탈이 투자하기 어려웠던 분야들에 대한 관심도 다시 높아지고 있습니다. GPT 출시 이전에 흥미로웠던 많은 것들이 여전히 존재하고 발전하고 있습니다.
일자리가 없어지진 않을까요?
- 반복되는 우려: 신기술이 일자리를 없앨 것이라는 우려는 1920년대부터, 아니 수백 년 전부터 있었습니다. (과거 유럽 군주들이 일자리 감소를 이유로 신기술 도입을 막았던 사례)
- 경제학적 오류 (노동 총량의 오류 - Lump of Labor Fallacy): 일이 더 저렴하고 쉬워지면 두 가지 중 하나가 일어납니다.
1. 모든 사람에게 더 저렴해져서 다른 것에 돈을 쓸 수 있게 되거나 새로운 것을 창출합니다.
2. 그 일을 더 많이 하게 됩니다.
- 엑셀과 투자 은행가의 예: 엑셀이 등장하기 전에도 투자 은행가들은 장시간 일했습니다. 엑셀 덕분에 금요일 점심에 모든 일을 끝내고 주말을 즐기는 것이 아니라, 분석이 훨씬 쉬워지자 훨씬 더 많은 분석을 하게 되었습니다. 지난 40년간 회계사 수는 줄지 않고 오히려 늘었습니다.
- 역사적 교훈: 200년 전 우리 대부분은 농부였지만(90%), 지금은 농업 종사자 비율이 한 자릿수 초반입니다. 하지만 나머지 사람들은 여전히 일자리를 가지고 있습니다. 식량이 충분히 저렴해지자 새로운 일을 할 수 있는 자원이 확보되었기 때문입니다.
https://youtu.be/v9JBMnxuPX8
- So what? (그래서 무엇이 중요한가?)
- AI 서비스 시장은 기존 클라우드 시장(4000억 달러 규모)보다 최소 10배 큰 시작점에서 출발하며, 10~20년 후에는 엄청난 규모로 성장할 잠재력이 있습니다.
- AI는 서비스 시장뿐만 아니라 소프트웨어 시장까지 공략하고 있어, 두 시장의 수익 풀 모두 변화의 대상입니다.
- 기업들은 소프트웨어(도구) 판매에서 결과(노동력) 판매로 진화하며, 노동 예산까지 넘보고 있습니다.
- Why now? (왜 지금인가?)
- 관심도/정보 접근성: 레딧, 트위터 등 과거에는 없거나 미미했던 플랫폼들이 현재 12억~18억 명의 사용자에게 정보를 전달하는 통로가 되고 있습니다.
- What now? (이제 무엇을 해야 하는가?)
- 과거 기술 전환기에서 10억 달러 이상 매출을 달성한 기업 대부분은 애플리케이션 레이어에 있었습니다. AI에서도 가치는 애플리케이션 레이어에서 창출될 것입니다.
- 스타트업의 전략: 수직적으로 통합된 비즈니스를 구축하지 않는다면, 고객 중심(customer back)으로 특정 산업(vertical specific)이나 기능(function specific)에 집중하고, 인간의 개입이 필요할 수 있는 복잡한 문제를 해결해야 합니다.
- 특정 워크플로우에 뛰어나도록 엔드투엔드로 훈련된 에이전트가 등장할 것입니다. (합성 데이터에 대한 강화 학습, 사용자 데이터 활용 등)
- 인간을 능가하는 성능: 보안(엑스포), DevOps(트래버설), 네트워킹(미터) 등 특정 작업에서 인간 전문가를 능가하는 에이전트가 등장하고 있습니다.
- 가치 사슬 전반의 해자(Moats) 구축:
- 고객이 AI로부터 무엇을 원하는지 불확실할 때, 의견을 제시하고 엔드투엔드 솔루션을 제공합니다. (도구를 던져주는 것이 아니라)
- 자사 제품 사용 데이터를 활용한 데이터 플라이휠을 구축합니다. (타인이 가질 수 없는 것)
- 해당 산업을 위한, 해당 산업에 의한 솔루션을 제공합니다. (오픈 에비던스가 의료 산업에 하듯이)
- 고객의 언어를 사용합니다. (하비가 로펌과 소통하듯이)
- (권장하지는 않지만) 엔지니어를 고객사에 파견하여 밀착 지원할 수 있습니다.
- "지금 당장 미친 듯이 달려야 하는 사업"입니다. 최대 속도로 나아가야 할 때입니다.
- 스티브 잡스 인용: "고객이 무엇을 원하는지 아는 것은 고객의 일이 아니다.”
- AI 기업을 평가할 때 어떤 점을 중요하게 보십니까? (AI 특화된 5% 요소)
1. 수익 분위기 (Revenue Vibe) vs. 실제 수익 (Real Revenue):
- "분위기 좋은 수익"에 속지 마십시오. 일시적인 관심인지, 지속적인 행동 변화를 만들어내는지 확인해야 합니다.
- 채택률, 참여도, 유지율 등 실제 사용 지표를 통해 제품이 어떻게 사용되는지 면밀히 검토해야 합니다.
- 고객과의 신뢰 구축: 현재 시점에서는 제품 자체보다 고객과의 신뢰가 더 중요합니다. 신뢰가 있다면 제품은 개선될 수 있습니다.
2. 마진 (Margins):
- 토큰당 비용은 지난 12~18개월 동안 99% 하락했으며, 이 비용 곡선은 계속될 것입니다. (테스트 시간 컴퓨팅 등으로 일시적 상승은 있겠지만)
- 비용 대비 품질 향상: OpenAI 모델들의 발전 과정을 보면, 모델 품질의 증가는 상대적으로 작았지만, 모델 효율성(비용 절감)은 엄청나게 향상되었습니다. (10배 이상)
- 도구 판매에서 결과 판매로 가치 사슬을 성공적으로 이동한다면 가격 결정력도 높아질 것입니다.
- 현재 총 마진율 자체보다는 미래의 건강한 마진율로 나아갈 수 있는 경로가 중요합니다.
3. 데이터 플라이휠 (Data Flywheel):
- 데이터 플라이휠이 어떤 사업 지표를 움직이는지 명확히 답할 수 있어야 합니다. 그렇지 않다면, 데이터 플라이휠이 없거나 중요하지 않은 것입니다.
- 이는 구축할 수 있는 가장 강력한 해자 중 하나입니다.
- 지난 1년간 AI 분야에서 고객 관점과 기술 관점에서 어떤 중요한 변화가 있었습니까?
- 음성 기술의 "Her 모멘트": 2024년은 음성 생성 기술이 "거의 다 왔다"에서 "불쾌한 골짜기(uncanny valley)"를 완전히 넘어선 해였습니다. (세서미의 음성 데모 언급) 과학 소설과 현실 사이의 간극이 빠르게 좁혀지고 있으며, 튜링 테스트가 우리도 모르게 다가온 느낌입니다.
- 사전 훈련(Pre-training) 둔화: 알렉스넷(AlexNet) 시대 이후 사전 훈련 규모가 9~10 자릿수 증가하면서, 쉽게 딸 수 있는 열매(low-hanging fruit)는 대부분 따인 상태입니다.
- 새로운 돌파구 모색: 연구 생태계는 새로운 돌파구를 찾고 있습니다.
- 추론(Reasoning): OpenAI의 가장 중요한 돌파구였습니다. (놈 브라운, 댄 로버츠 언급)
- 합성 데이터(Synthetic Data), 도구 사용(Tool Use), 에이전트 스캐폴딩(Agentic Scaffolding): 이러한 기술들이 결합하여 지능을 확장하는 새로운 방법을 만들어내고 있습니다.
- 앤트로픽의 MCP(아마도 Model Component Package)는 강력한 생태계와 네트워크를 구축했으며, 에이전트 도구 사용을 가속화할 것으로 기대됩니다.
- 우리가 AI의 흥분에 가려 간과하고 있는 미지의 영역이나 의도하지 않은 결과는 무엇일까요?
- 군사 기술에 대한 실리콘밸리식 접근: 과거에는 군사 또는 정보기관이 최첨단 기술을 먼저 접했지만, 현재는 소비자 기술이 훨씬 빠르게 발전하고 군사 분야는 수십 년 뒤처지는 양상입니다. 이러한 격차를 해소하기 위한 혁신과 관심이 증가하고 있습니다. (앤듀릴 등 방산 스타트업) 특히 다시 전쟁이 현실화될 수 있는 세상에서 이러한 변화는 중요합니다.
- 바이오 및 컴퓨터 생물학: 소프트웨어와 AI의 도입으로 해당 분야 전문가들이 매우 흥분하고 있습니다. (자신의 전문 분야는 아님)
- 기타 프론티어 기술: 원자력, 핵융합, 양자컴퓨팅 등 과거 벤처캐피탈이 투자하기 어려웠던 분야들에 대한 관심도 다시 높아지고 있습니다. GPT 출시 이전에 흥미로웠던 많은 것들이 여전히 존재하고 발전하고 있습니다.
일자리가 없어지진 않을까요?
- 반복되는 우려: 신기술이 일자리를 없앨 것이라는 우려는 1920년대부터, 아니 수백 년 전부터 있었습니다. (과거 유럽 군주들이 일자리 감소를 이유로 신기술 도입을 막았던 사례)
- 경제학적 오류 (노동 총량의 오류 - Lump of Labor Fallacy): 일이 더 저렴하고 쉬워지면 두 가지 중 하나가 일어납니다.
1. 모든 사람에게 더 저렴해져서 다른 것에 돈을 쓸 수 있게 되거나 새로운 것을 창출합니다.
2. 그 일을 더 많이 하게 됩니다.
- 엑셀과 투자 은행가의 예: 엑셀이 등장하기 전에도 투자 은행가들은 장시간 일했습니다. 엑셀 덕분에 금요일 점심에 모든 일을 끝내고 주말을 즐기는 것이 아니라, 분석이 훨씬 쉬워지자 훨씬 더 많은 분석을 하게 되었습니다. 지난 40년간 회계사 수는 줄지 않고 오히려 늘었습니다.
- 역사적 교훈: 200년 전 우리 대부분은 농부였지만(90%), 지금은 농업 종사자 비율이 한 자릿수 초반입니다. 하지만 나머지 사람들은 여전히 일자리를 가지고 있습니다. 식량이 충분히 저렴해지자 새로운 일을 할 수 있는 자원이 확보되었기 때문입니다.
https://youtu.be/v9JBMnxuPX8
Reposted from:
전종현의 인사이트
05.05.202514:44
켄 그리핀의 사고방식이 잘 드러나있다.
“어떤 시대든 그 시대에 맞는 기술을 가진 사람이 바로 그 순간의 문제를 해결하는 기업가다.”
"사람들은 잘못된 점을 분석하는 데 너무 많은 시간을 쓰지만, 저는 “무엇이 잘됐는가”를 파악하는 데 더 집중해야 한다고 봅니다."
"우리는 기성 금융회사와 정면으로 맞붙어 이길 수 없으니, 전혀 다른 길을 가야 했습니다. 덕분에 경쟁사 눈에 띄지 않는 틈새에서 사업을 확장할 수 있었습니다."
"이처럼 뛰어난 ‘원초적 인재(raw talent)’와 ‘경험 있는 전문가(wisdom and knowledge)’를 조합해, 학습 속도가 비할 데 없이 빠른 조직 문화를 만든 것이 Citadel 성공의 핵심이었습니다."
"수많은 ‘거절의 연속’을 견디려면, “끊임없이 팔아야 한다”는 사실을 받아들여야 합니다. 거래 상대, 고객, 인재… 모두에게 계속 제 아이디어를 파는 일이죠. ‘노’라는 대답에는 익숙해질 필요가 있습니다."
"멘토를 찾고 배우는 환경에 자신을 배치하는 것이 중요합니다. 스스로가 방에서 가장 똑똑한 사람이면 실패입니다."
"전설적 투자자와 일반 투자자를 가르는 한 가지 특성?: 경쟁우위가 있을 때 과감히 베팅하고, 틀렸을 때 빠르게 놓아주는 결단력."
https://www.youtube.com/watch?v=GuF14oKon8A&list=WL&index=25&t=2346s
“어떤 시대든 그 시대에 맞는 기술을 가진 사람이 바로 그 순간의 문제를 해결하는 기업가다.”
"사람들은 잘못된 점을 분석하는 데 너무 많은 시간을 쓰지만, 저는 “무엇이 잘됐는가”를 파악하는 데 더 집중해야 한다고 봅니다."
"우리는 기성 금융회사와 정면으로 맞붙어 이길 수 없으니, 전혀 다른 길을 가야 했습니다. 덕분에 경쟁사 눈에 띄지 않는 틈새에서 사업을 확장할 수 있었습니다."
"이처럼 뛰어난 ‘원초적 인재(raw talent)’와 ‘경험 있는 전문가(wisdom and knowledge)’를 조합해, 학습 속도가 비할 데 없이 빠른 조직 문화를 만든 것이 Citadel 성공의 핵심이었습니다."
"수많은 ‘거절의 연속’을 견디려면, “끊임없이 팔아야 한다”는 사실을 받아들여야 합니다. 거래 상대, 고객, 인재… 모두에게 계속 제 아이디어를 파는 일이죠. ‘노’라는 대답에는 익숙해질 필요가 있습니다."
"멘토를 찾고 배우는 환경에 자신을 배치하는 것이 중요합니다. 스스로가 방에서 가장 똑똑한 사람이면 실패입니다."
"전설적 투자자와 일반 투자자를 가르는 한 가지 특성?: 경쟁우위가 있을 때 과감히 베팅하고, 틀렸을 때 빠르게 놓아주는 결단력."
https://www.youtube.com/watch?v=GuF14oKon8A&list=WL&index=25&t=2346s
06.05.202515:27
- 포시즌스 호텔 창립자 이지 샤프(Izzy Sharp)에게서 유래. 그는 호텔 경험, 자금, 인맥이 전무한 상태에서 '세계 최고의 호텔 컬렉션'을 만들겠다는 목표를 세우고 극심한 어려움을 겪음. 파트너, 계약자, 자금 조달 등 수많은 문제로 밤잠을 설치며 고뇌함.
- 이 명제는 수많은 위대한 창업가들의 전기/자서전에서 공통적으로 발견되는 패턴임. 성공 스토리는 아이디어 -> 순탄한 진행 -> 끝이 아니라, 아이디어 -> 끊임없는 문제와 장애물 -> 정서적/정신적/육체적 고통을 통한 인내 -> 목표 달성의 과정을 따름.
- 제프 베조스: 손주에게 자랑할 만한 일은 쉽도록 만들어지지 않았다. 아마존에서 일하는 것은 쉽지 않으며, 높은 기준을 요구할 것이라고 미리 밝힘.
- 팀 쿡: "사랑하는 일을 하면 평생 하루도 일하지 않는다는 말을 사람들은 하지만, 나는 그것이 완전히 거짓말임을 알았다. 애플에서는 그 어느 때보다 더 열심히 일하게 될 것이지만, 그 도구는 손안에서 가볍게 느껴질 것이다.
- 스티브 잡스: "당신이 하는 일을 사랑해야 하는 이유는 그것이 너무 힘들고 고통스러워서, 그렇지 않으면 포기할 것이기 때문이다. 그리고 그게 정상이다... 왜 사람들은 포기하는가? 그게 정상이니까.”
- 성공한 기업가와 그렇지 않은 기업가를 가르는 것의 절반은 순수한 인내심("pure perseverance")이라고 느낌.
- 필 나이트의 '포기'에 대한 관점: "기업가들에게 절대 포기하지 말라고 말하는 사기꾼들에게... 그건 헛소리다... 멈추지 않지만, 때로는 포기가 최선이다. 즉, 잘못된 길을 가고 있다면 그 길을 포기하라는 의미다. 하지만 인생에서 하고 싶은 일, 성취하고 싶은 일을 실제로 시도하는 것을 멈추지 마라."
"인내로 우리는 정복한다. 시간은 대부분의 무게를 짊어진다. 절대 멈추지 않는 사람을 이기기는 어렵다."
- 어니스트 섀클턴 가문의 좌우명 "By endurance we conquer" 인용
- 강도보다 꾸준함: 단기적 폭발력보다 장기적인 꾸준함("consistency over intensity")이 중요.
- 경쟁사를 인수하는 대신, 고객 경험과 제품 개선에 꾸준히 투자하여 장기적으로 경쟁 우위를 확보하고 경쟁사들을 도태시킴.
- 시간이 대부분의 무게를 짊어짐("time carries most of the weight").
- 단순히 빠르게 성장하는 것보다, 위대한 사업은 시간이 걸린다는 것을 이해함.
- 켄 그리핀(시타델 창업자) 사례: 창업 30년이 지난 최근 4년이 최고의 해였다고 언급. 이는 장기적인 집중과 축적의 결과.
- 피터 틸 '제로 투 원(Zero to One)'의 교훈 재강조: 성장은 측정 가능하지만 내구성은 그렇지 않기 때문에("growth is measurable and durability is not"), 성장을 위해 내구성을 희생하면 안 됨. 대부분의 이익은 10-20년 후에 발생하므로 내구성이 중요. (워렌 버핏 자산 대부분 60세 이후 형성)
- 장기적 관점: 단기적인 성공이 아닌, 죽을 때까지 지속할 수 있는 가치 있는 일을 목표로 삼아야 함. 신뢰와 가치를 유지하는 장기적인 결정이 중요.
보이지 않는 연습의 세월 (The Years of Practice Nobody Sees)
- "대중은 사람들이 사적으로 연습한 것에 대해 칭찬한다. 하룻밤 성공이란 없다. 모든 위대한 행동은 아무도 보지 않는 수년간의 연습 위에 세워진다." (래퍼 러스(Russ) 인용)
- 느리게 시작해서 빠르게 가기 (샘 월튼):
- 월마트 창업 후 첫 5년간 단 하나의 매장만 운영하며 소매업의 기본을 익힘.
- 초기 실수(임대 계약)를 통해 다점포 운영 가능성 발견 및 비행기 조종 학습 -> 경쟁 우위 확보.
- 훌라후프 공급 부족 시 직접 제작 및 개인 보트로 배송하는 등 즉흥적인 문제 해결.
- 점진적 발전: 위대한 기업들은 작은 즉흥적인 해결책과 꾸준한 연습을 통해 점진적으로 성장하며, 그 과정은 대중에게 잘 보이지 않음.
침묵 속의 악동들 (Bad Boys Move in Silence)
- "나쁜 놈들은 조용히 움직인다. 우위를 찾으면 입 다물어라. 말은 경쟁을 부르고, 경쟁은 이익을 파괴한다." (비기 스몰즈 가사 인용)
- 존 D. 록펠러의 비밀주의:
- 사업의 수익성을 숨기기 위해 극도의 비밀주의 유지. 경쟁사 인수 시 소유권 비밀 유지, 비밀 동맹을 통해 경쟁사 정보 파악 및 활용.
- 픽사(스티브 잡스)와 디즈니:
- 디즈니는 애니메이션 사업의 막대한 수익성을 비밀로 유지하려 했음. (과거 작품 재출시만으로 막대한 이익)
- 스티브 잡스는 관계(relationships run the world)를 활용해 디즈니 내부 정보를 얻어냄.
- 성공 전략 공유의 위험:
- 자신의 성공적인 사업 전략을 공개하면 경쟁자들이 모방하여 자신의 이익을 침해할 수 있음. (성공한 롤업 전략가의 조언: "이제 입 다물어라. 인터뷰 그만하고, 전략 얘기 그만해라. 내가 성공적으로 한 일을 숨기지 않아서 얼마나 많은 경쟁자를 스스로 만들었는지 아는가?
뛰어난 사람들은 더 많이 안다 (The Good Ones Know More)
- "뛰어난 사람들은 더 많이 안다. 모든 산업의 최고 인재는 대부분의 사람들이 합리적이라고 생각하는 것보다 더 많은 정보를 수집했다."
- 남들보다 똑똑하지 않더라도, 더 많은 정보를 기꺼이 수집하고 학습하는 것이 중요.
- 에디슨: 12세에 도서관의 모든 책을 읽음.
- 에드윈 랜드(폴라로이드): 특정 과학 분야(빛)의 최고가 되기 위해 관련 도서관의 모든 책을 읽고, 연구실에 무단 침입하여 실험.
- 데이비드 오길비: 직원들에게 담당 고객사(셸 오일)의 모든 역사, 관련 교과서까지 읽고 현장 인터뷰까지 하도록 지시.
- 최고들은 자신의 분야에 대해 '합리적'이라고 여겨지는 수준을 훨씬 뛰어넘는 깊이와 넓이로 정보를 탐구하고 학습함. (레스 슈왑 인용: "모든 것은 양(volume)과 열정(Gusto)이며, 반복, 반복, 반복이다)
- 새로운 정보를 습득하는 것뿐만 아니라, 과거의 하이라이트와 에피소드를 반복해서 검토하며 지식을 내면화. 객관적으로 더 많은 노력을 투입하여 주관적인 성공 가능성을 높임.
- 이 명제는 수많은 위대한 창업가들의 전기/자서전에서 공통적으로 발견되는 패턴임. 성공 스토리는 아이디어 -> 순탄한 진행 -> 끝이 아니라, 아이디어 -> 끊임없는 문제와 장애물 -> 정서적/정신적/육체적 고통을 통한 인내 -> 목표 달성의 과정을 따름.
- 제프 베조스: 손주에게 자랑할 만한 일은 쉽도록 만들어지지 않았다. 아마존에서 일하는 것은 쉽지 않으며, 높은 기준을 요구할 것이라고 미리 밝힘.
- 팀 쿡: "사랑하는 일을 하면 평생 하루도 일하지 않는다는 말을 사람들은 하지만, 나는 그것이 완전히 거짓말임을 알았다. 애플에서는 그 어느 때보다 더 열심히 일하게 될 것이지만, 그 도구는 손안에서 가볍게 느껴질 것이다.
- 스티브 잡스: "당신이 하는 일을 사랑해야 하는 이유는 그것이 너무 힘들고 고통스러워서, 그렇지 않으면 포기할 것이기 때문이다. 그리고 그게 정상이다... 왜 사람들은 포기하는가? 그게 정상이니까.”
- 성공한 기업가와 그렇지 않은 기업가를 가르는 것의 절반은 순수한 인내심("pure perseverance")이라고 느낌.
- 필 나이트의 '포기'에 대한 관점: "기업가들에게 절대 포기하지 말라고 말하는 사기꾼들에게... 그건 헛소리다... 멈추지 않지만, 때로는 포기가 최선이다. 즉, 잘못된 길을 가고 있다면 그 길을 포기하라는 의미다. 하지만 인생에서 하고 싶은 일, 성취하고 싶은 일을 실제로 시도하는 것을 멈추지 마라."
"인내로 우리는 정복한다. 시간은 대부분의 무게를 짊어진다. 절대 멈추지 않는 사람을 이기기는 어렵다."
- 어니스트 섀클턴 가문의 좌우명 "By endurance we conquer" 인용
- 강도보다 꾸준함: 단기적 폭발력보다 장기적인 꾸준함("consistency over intensity")이 중요.
- 경쟁사를 인수하는 대신, 고객 경험과 제품 개선에 꾸준히 투자하여 장기적으로 경쟁 우위를 확보하고 경쟁사들을 도태시킴.
- 시간이 대부분의 무게를 짊어짐("time carries most of the weight").
- 단순히 빠르게 성장하는 것보다, 위대한 사업은 시간이 걸린다는 것을 이해함.
- 켄 그리핀(시타델 창업자) 사례: 창업 30년이 지난 최근 4년이 최고의 해였다고 언급. 이는 장기적인 집중과 축적의 결과.
- 피터 틸 '제로 투 원(Zero to One)'의 교훈 재강조: 성장은 측정 가능하지만 내구성은 그렇지 않기 때문에("growth is measurable and durability is not"), 성장을 위해 내구성을 희생하면 안 됨. 대부분의 이익은 10-20년 후에 발생하므로 내구성이 중요. (워렌 버핏 자산 대부분 60세 이후 형성)
- 장기적 관점: 단기적인 성공이 아닌, 죽을 때까지 지속할 수 있는 가치 있는 일을 목표로 삼아야 함. 신뢰와 가치를 유지하는 장기적인 결정이 중요.
보이지 않는 연습의 세월 (The Years of Practice Nobody Sees)
- "대중은 사람들이 사적으로 연습한 것에 대해 칭찬한다. 하룻밤 성공이란 없다. 모든 위대한 행동은 아무도 보지 않는 수년간의 연습 위에 세워진다." (래퍼 러스(Russ) 인용)
- 느리게 시작해서 빠르게 가기 (샘 월튼):
- 월마트 창업 후 첫 5년간 단 하나의 매장만 운영하며 소매업의 기본을 익힘.
- 초기 실수(임대 계약)를 통해 다점포 운영 가능성 발견 및 비행기 조종 학습 -> 경쟁 우위 확보.
- 훌라후프 공급 부족 시 직접 제작 및 개인 보트로 배송하는 등 즉흥적인 문제 해결.
- 점진적 발전: 위대한 기업들은 작은 즉흥적인 해결책과 꾸준한 연습을 통해 점진적으로 성장하며, 그 과정은 대중에게 잘 보이지 않음.
침묵 속의 악동들 (Bad Boys Move in Silence)
- "나쁜 놈들은 조용히 움직인다. 우위를 찾으면 입 다물어라. 말은 경쟁을 부르고, 경쟁은 이익을 파괴한다." (비기 스몰즈 가사 인용)
- 존 D. 록펠러의 비밀주의:
- 사업의 수익성을 숨기기 위해 극도의 비밀주의 유지. 경쟁사 인수 시 소유권 비밀 유지, 비밀 동맹을 통해 경쟁사 정보 파악 및 활용.
- 픽사(스티브 잡스)와 디즈니:
- 디즈니는 애니메이션 사업의 막대한 수익성을 비밀로 유지하려 했음. (과거 작품 재출시만으로 막대한 이익)
- 스티브 잡스는 관계(relationships run the world)를 활용해 디즈니 내부 정보를 얻어냄.
- 성공 전략 공유의 위험:
- 자신의 성공적인 사업 전략을 공개하면 경쟁자들이 모방하여 자신의 이익을 침해할 수 있음. (성공한 롤업 전략가의 조언: "이제 입 다물어라. 인터뷰 그만하고, 전략 얘기 그만해라. 내가 성공적으로 한 일을 숨기지 않아서 얼마나 많은 경쟁자를 스스로 만들었는지 아는가?
뛰어난 사람들은 더 많이 안다 (The Good Ones Know More)
- "뛰어난 사람들은 더 많이 안다. 모든 산업의 최고 인재는 대부분의 사람들이 합리적이라고 생각하는 것보다 더 많은 정보를 수집했다."
- 남들보다 똑똑하지 않더라도, 더 많은 정보를 기꺼이 수집하고 학습하는 것이 중요.
- 에디슨: 12세에 도서관의 모든 책을 읽음.
- 에드윈 랜드(폴라로이드): 특정 과학 분야(빛)의 최고가 되기 위해 관련 도서관의 모든 책을 읽고, 연구실에 무단 침입하여 실험.
- 데이비드 오길비: 직원들에게 담당 고객사(셸 오일)의 모든 역사, 관련 교과서까지 읽고 현장 인터뷰까지 하도록 지시.
- 최고들은 자신의 분야에 대해 '합리적'이라고 여겨지는 수준을 훨씬 뛰어넘는 깊이와 넓이로 정보를 탐구하고 학습함. (레스 슈왑 인용: "모든 것은 양(volume)과 열정(Gusto)이며, 반복, 반복, 반복이다)
- 새로운 정보를 습득하는 것뿐만 아니라, 과거의 하이라이트와 에피소드를 반복해서 검토하며 지식을 내면화. 객관적으로 더 많은 노력을 투입하여 주관적인 성공 가능성을 높임.
06.05.202515:27
- 사명(Mission)을 가진 사람들
- 단순히 돈을 버는 것을 넘어, 자신의 일에 대한 사명감을 가진 사람들에게 깊은 관심을 가짐.
- 닐 카쉬카리 프로필 예시: 헬리콥터를 착륙시키고, 내려서, 헬리콥터 밑으로 들어가 흙을 만지는 수준의 깊이 있는 탐구 정신을 가진 인물들을 존경. (월트 디즈니, 스티브 잡스, 에스티 로더, 토드 그레이브스, 켄 그리핀 비유)
- 토드 그레이브스(레이징 케인스 창업자) 사례: 치킨 핑거라는 단순한 아이템에 대한 그의 집착과 사명감. 사람들이 비웃을지라도 그는 신이 자신에게 치킨 핑거를 통해 사람들을 돕도록 했다고 믿음.
- 기업가(Entrepreneur)의 정의: 아이디어를 가지고 실행하는 사람.
- 창업자(Founder)의 의미
- 세상에 부족하다고 느끼는 무언가(리더십, 제품, 서비스, 비영리 단체 등)를 발견하고, "이것은 존재해야 한다"는 믿음으로 아무것도 없는 상태에서 현실로 만들어내는 사람.
- 아이디어가 현실이 되는 창조의 과정 자체에 대한 경이로움과 자부심.
- 수년간의 노력에도 불구하고 포기하지 않고 자신의 길을 걸어온 것에 대한 자부심.
믿음은 능력보다 먼저 온다 (Belief Comes Before Ability)
- "믿음은 능력보다 먼저 온다. 외부 세계는 이것을 거꾸로 알고 있다. 당신이 무언가를 할 수 있다는 믿음은 시도하기 위한 전제 조건이다."
- 외부의 인정이나 격려("push encourage you or egg you on")를 기다리지 않고, 자신이 할 수 있다는 **자기 믿음("self-belief")**이 먼저 필요.
- - 자기 믿음에 대한 다른 관점 (Chris Williamson):
- 자기 믿음은 과대평가되었다("self-belief is overrated"). 중요한 것은 행동하고 증거를 생성하는 것("generate evidence").
- 자신은 오랫동안 자기 의심에 시달렸으나("abiding impostor syndrome"), 압도적인 성공의 증거 앞에서 의심이 사라졌다고 주장. (자기 의심에도 불구하고 성공 가능함)
- 믿음의 대상: '결과'(성공할 것이라는 믿음)가 아니라, '과정'(내가 하는 일이 가치 있고, 나는 이 일을 잘할 수 있으며 즐긴다는 믿음)에 대한 믿음일 수 있음.
문제는 기회다 (Problems Are Opportunities)
- "문제는 작업복을 입은 기회일 뿐이다. 사업은 문제다. 최고의 기업은 효과적인 문제 해결 기계다." (헨리 카이저 인용)
- 성공적인 기업 = 효과적인 문제 해결 기계: 다른 사람들의 문제를 효과적으로 해결하기 때문에 존재하고 성장함. 부를 쌓으려면 문제를 찾고 다른 누구보다 더 잘 해결해야 함.
- 최고 경영진의 역할: 더 많은 정보를 처리하고 우선순위를 정하는 복잡한 문제 해결 알고리즘.
- 제프 베조스와 아마존의 가치:
- 베조스는 '마법의 버튼'(1-2일 내 배송)을 만들어 복잡한 운영 문제를 해결. 이는 엄청난 가치 창출이며, 그의 부는 정당함.
반(反)사업적 억만장자들 (The Anti-Business Billionaires)
- 일 자체를 위한 일: "위대한 일에 대한 보상은 더 많은 일이다."
- 단순히 돈이나 외부적 보상을 넘어 일 자체의 가치와 즐거움을 추구하는 태도. 자신이 하는 일을 사랑해서 평생 그 일을 멈추지 않는 사람들.
- 찰스 슐츠(피너츠 작가) 사례: 50년간 직접 모든 스트립을 그리고, 죽기 직전까지 작업을 계획함. 다른 사람에게 일을 맡기라는 제안에 "평생 사랑하는 일을 하지 않기 위해 일하는 것이 아니다"라고 응수.
- 열정의 발견과 추구:
- 자신이 사랑하는 일을 찾는 것은 때로 오랜 시간이 걸리지만(본인의 경우 32세에 발견), 일단 찾으면 엄청난 안도감을 느낌.
- 자신이 무엇을 원하는지 정확히 알고, 외부의 평가나 시선에 흔들리지 않고 자신의 길을 감. (지미 아이오빈의 경주마 비유: "왼쪽도 오른쪽도 보지 말고 가라")
- 위대한 기업가들은 자신이 사랑하는 일을 찾으면 내적 성찰보다는 사업 자체에 깊이 몰두하며, 매일 무엇을 해야 할지 명확히 알고 행동함.
- 일반적인 사업 방식과 달리, 제품 자체의 품질과 본질에 극도로 집중하는 기업가들. (이본 쉬나드, 제임스 다이슨, 스티브 잡스)
- 이본 쉬나드(파타고니아): "논픽션 마케팅" - 훌륭한 제품은 과장된 광고가 필요 없으며, 제품 자체가 스토리가 됨.
- 제임스 다이슨: 제품 디자인, 제조 과정에 깊이 관여하며, 자신이 만든 제품의 가치를 직접 설명하고 판매.
- 스티브 잡스: 회사는 제품을 만들기 위해 존재하며, 모든 것은 제품에서 시작된다고 강조. 팟캐스트를 수공예품처럼 정성스럽게 만드는 이유도 최고의 제품을 만들고 싶기 때문.
행동은 우선순위를 표현한다 (Actions Express Priority)
- 스티브 잡스의 마케팅 회의:
- 마케팅의 중요성을 인지하고 매주 수요일 3시간씩 직접 회의를 주관하며 모든 광고 자료를 검토.
- 이는 그의 행동이 우선순위를 표현한 대표적인 사례. 사소한 빌보드 광고까지 직접 승인.
- 의도적 비최적화(Deliberate Deoptimization):
- 모든 것을 완벽하게 할 수 없으므로, 미리 어떤 부분에서 부족할지(덜 신경 쓸지) 선택하는 전략. (올리버 버크만)
- 자신의 가장 중요한 소명(highest calling)이 아닌 부분에서는 최적화를 포기할 수 있어야 함. (신용카드 포인트 최적화 포기 사례)
- 모든 것에 집착하면 정작 중요한 것을 놓치고 불행해짐.
- 핵심에 집중하기
- 단순한 아이디어의 힘 (찰리 멍거 인용):
- "때때로 규모를 줄이고 강도를 높이면 우위를 점할 수 있다."
- "단순한 아이디어를 찾아 진지하게 받아들여라."
- "사업에서 우리는 종종 승리하는 시스템이 하나 또는 몇 개의 변수를 극대화하거나 최소화하는 데 있어서 터무니없이 멀리 간다는 것을 발견한다."
- 성공한 사람들은 자신의 분야에 수십 년간 집중했지만, 현대 사회(소셜 미디어 등)는 단기적인 관심과 산만함을 조장함.
- 온라인 활동을 정보를 얻는 도구로 활용하고, 주의를 빼앗는 요소로부터 벗어나 독서와 같은 본질적인 활동에 집중하는 것의 중요성 강조.
- 위대한 기업가들은 완벽하게 만들어야 할 세부 사항의 '수'를 제한하고, 그 선택된 세부 사항을 완벽하게 만듦.
- 존재해서는 안 될 것을 최적화하는 실수를 피해야 함. (일론 머스크: "최적화하기 전에 그것이 실제로 당신이 세상에 가져오려는 것에 필수적인지 확인하라)
- 래리 엘리슨: 수많은 할 일 중 가장 중요한 3가지에 집중하고 나머지는 무시.
- 일론 머스크: 목표 달성을 위한 가장 중요한 지렛대(lever)를 파악하고 거기에 모든 자원을 집중.
- 스티브 잡스: 제품(Product)에 집중하고, 부족한 공급망 관리는 팀 쿡에게 맡김. 대신 제품에 대해서는 제품 광고 하나하나, 심지어 단어 하나까지 직접 챙기는 집착.
- 토드 그레이브스: 메뉴 단순화를 통해 주문 시간 단축 및 효율성 극대화. 사소해 보이는 개선이 규모가 커지면 엄청난 차이를 만듦.
- 록펠러: 기름통 납땜 방울 수를 줄여 비용 절감.
- 샘 월튼: 월마트의 성공 비결 "매일 저렴한 가격"이라는 단순한 아이디어를 진지하게 받아들이고, 이를 구현하기 위한 복잡한 기술과 물류 시스템 구축.
- 단순한 아이디어라도 실행은 매우 어려우며, 오랜 시간과 노력이 필요.
탁월함은 고통을 감내하는 능력이다. 고통을 통한 인내는 필수적이다.
- 단순히 돈을 버는 것을 넘어, 자신의 일에 대한 사명감을 가진 사람들에게 깊은 관심을 가짐.
- 닐 카쉬카리 프로필 예시: 헬리콥터를 착륙시키고, 내려서, 헬리콥터 밑으로 들어가 흙을 만지는 수준의 깊이 있는 탐구 정신을 가진 인물들을 존경. (월트 디즈니, 스티브 잡스, 에스티 로더, 토드 그레이브스, 켄 그리핀 비유)
- 토드 그레이브스(레이징 케인스 창업자) 사례: 치킨 핑거라는 단순한 아이템에 대한 그의 집착과 사명감. 사람들이 비웃을지라도 그는 신이 자신에게 치킨 핑거를 통해 사람들을 돕도록 했다고 믿음.
- 기업가(Entrepreneur)의 정의: 아이디어를 가지고 실행하는 사람.
- 창업자(Founder)의 의미
- 세상에 부족하다고 느끼는 무언가(리더십, 제품, 서비스, 비영리 단체 등)를 발견하고, "이것은 존재해야 한다"는 믿음으로 아무것도 없는 상태에서 현실로 만들어내는 사람.
- 아이디어가 현실이 되는 창조의 과정 자체에 대한 경이로움과 자부심.
- 수년간의 노력에도 불구하고 포기하지 않고 자신의 길을 걸어온 것에 대한 자부심.
믿음은 능력보다 먼저 온다 (Belief Comes Before Ability)
- "믿음은 능력보다 먼저 온다. 외부 세계는 이것을 거꾸로 알고 있다. 당신이 무언가를 할 수 있다는 믿음은 시도하기 위한 전제 조건이다."
- 외부의 인정이나 격려("push encourage you or egg you on")를 기다리지 않고, 자신이 할 수 있다는 **자기 믿음("self-belief")**이 먼저 필요.
- - 자기 믿음에 대한 다른 관점 (Chris Williamson):
- 자기 믿음은 과대평가되었다("self-belief is overrated"). 중요한 것은 행동하고 증거를 생성하는 것("generate evidence").
- 자신은 오랫동안 자기 의심에 시달렸으나("abiding impostor syndrome"), 압도적인 성공의 증거 앞에서 의심이 사라졌다고 주장. (자기 의심에도 불구하고 성공 가능함)
- 믿음의 대상: '결과'(성공할 것이라는 믿음)가 아니라, '과정'(내가 하는 일이 가치 있고, 나는 이 일을 잘할 수 있으며 즐긴다는 믿음)에 대한 믿음일 수 있음.
문제는 기회다 (Problems Are Opportunities)
- "문제는 작업복을 입은 기회일 뿐이다. 사업은 문제다. 최고의 기업은 효과적인 문제 해결 기계다." (헨리 카이저 인용)
- 성공적인 기업 = 효과적인 문제 해결 기계: 다른 사람들의 문제를 효과적으로 해결하기 때문에 존재하고 성장함. 부를 쌓으려면 문제를 찾고 다른 누구보다 더 잘 해결해야 함.
- 최고 경영진의 역할: 더 많은 정보를 처리하고 우선순위를 정하는 복잡한 문제 해결 알고리즘.
- 제프 베조스와 아마존의 가치:
- 베조스는 '마법의 버튼'(1-2일 내 배송)을 만들어 복잡한 운영 문제를 해결. 이는 엄청난 가치 창출이며, 그의 부는 정당함.
반(反)사업적 억만장자들 (The Anti-Business Billionaires)
- 일 자체를 위한 일: "위대한 일에 대한 보상은 더 많은 일이다."
- 단순히 돈이나 외부적 보상을 넘어 일 자체의 가치와 즐거움을 추구하는 태도. 자신이 하는 일을 사랑해서 평생 그 일을 멈추지 않는 사람들.
- 찰스 슐츠(피너츠 작가) 사례: 50년간 직접 모든 스트립을 그리고, 죽기 직전까지 작업을 계획함. 다른 사람에게 일을 맡기라는 제안에 "평생 사랑하는 일을 하지 않기 위해 일하는 것이 아니다"라고 응수.
- 열정의 발견과 추구:
- 자신이 사랑하는 일을 찾는 것은 때로 오랜 시간이 걸리지만(본인의 경우 32세에 발견), 일단 찾으면 엄청난 안도감을 느낌.
- 자신이 무엇을 원하는지 정확히 알고, 외부의 평가나 시선에 흔들리지 않고 자신의 길을 감. (지미 아이오빈의 경주마 비유: "왼쪽도 오른쪽도 보지 말고 가라")
- 위대한 기업가들은 자신이 사랑하는 일을 찾으면 내적 성찰보다는 사업 자체에 깊이 몰두하며, 매일 무엇을 해야 할지 명확히 알고 행동함.
- 일반적인 사업 방식과 달리, 제품 자체의 품질과 본질에 극도로 집중하는 기업가들. (이본 쉬나드, 제임스 다이슨, 스티브 잡스)
- 이본 쉬나드(파타고니아): "논픽션 마케팅" - 훌륭한 제품은 과장된 광고가 필요 없으며, 제품 자체가 스토리가 됨.
- 제임스 다이슨: 제품 디자인, 제조 과정에 깊이 관여하며, 자신이 만든 제품의 가치를 직접 설명하고 판매.
- 스티브 잡스: 회사는 제품을 만들기 위해 존재하며, 모든 것은 제품에서 시작된다고 강조. 팟캐스트를 수공예품처럼 정성스럽게 만드는 이유도 최고의 제품을 만들고 싶기 때문.
행동은 우선순위를 표현한다 (Actions Express Priority)
- 스티브 잡스의 마케팅 회의:
- 마케팅의 중요성을 인지하고 매주 수요일 3시간씩 직접 회의를 주관하며 모든 광고 자료를 검토.
- 이는 그의 행동이 우선순위를 표현한 대표적인 사례. 사소한 빌보드 광고까지 직접 승인.
- 의도적 비최적화(Deliberate Deoptimization):
- 모든 것을 완벽하게 할 수 없으므로, 미리 어떤 부분에서 부족할지(덜 신경 쓸지) 선택하는 전략. (올리버 버크만)
- 자신의 가장 중요한 소명(highest calling)이 아닌 부분에서는 최적화를 포기할 수 있어야 함. (신용카드 포인트 최적화 포기 사례)
- 모든 것에 집착하면 정작 중요한 것을 놓치고 불행해짐.
- 핵심에 집중하기
- 단순한 아이디어의 힘 (찰리 멍거 인용):
- "때때로 규모를 줄이고 강도를 높이면 우위를 점할 수 있다."
- "단순한 아이디어를 찾아 진지하게 받아들여라."
- "사업에서 우리는 종종 승리하는 시스템이 하나 또는 몇 개의 변수를 극대화하거나 최소화하는 데 있어서 터무니없이 멀리 간다는 것을 발견한다."
- 성공한 사람들은 자신의 분야에 수십 년간 집중했지만, 현대 사회(소셜 미디어 등)는 단기적인 관심과 산만함을 조장함.
- 온라인 활동을 정보를 얻는 도구로 활용하고, 주의를 빼앗는 요소로부터 벗어나 독서와 같은 본질적인 활동에 집중하는 것의 중요성 강조.
- 위대한 기업가들은 완벽하게 만들어야 할 세부 사항의 '수'를 제한하고, 그 선택된 세부 사항을 완벽하게 만듦.
- 존재해서는 안 될 것을 최적화하는 실수를 피해야 함. (일론 머스크: "최적화하기 전에 그것이 실제로 당신이 세상에 가져오려는 것에 필수적인지 확인하라)
- 래리 엘리슨: 수많은 할 일 중 가장 중요한 3가지에 집중하고 나머지는 무시.
- 일론 머스크: 목표 달성을 위한 가장 중요한 지렛대(lever)를 파악하고 거기에 모든 자원을 집중.
- 스티브 잡스: 제품(Product)에 집중하고, 부족한 공급망 관리는 팀 쿡에게 맡김. 대신 제품에 대해서는 제품 광고 하나하나, 심지어 단어 하나까지 직접 챙기는 집착.
- 토드 그레이브스: 메뉴 단순화를 통해 주문 시간 단축 및 효율성 극대화. 사소해 보이는 개선이 규모가 커지면 엄청난 차이를 만듦.
- 록펠러: 기름통 납땜 방울 수를 줄여 비용 절감.
- 샘 월튼: 월마트의 성공 비결 "매일 저렴한 가격"이라는 단순한 아이디어를 진지하게 받아들이고, 이를 구현하기 위한 복잡한 기술과 물류 시스템 구축.
- 단순한 아이디어라도 실행은 매우 어려우며, 오랜 시간과 노력이 필요.
탁월함은 고통을 감내하는 능력이다. 고통을 통한 인내는 필수적이다.
16.05.202503:44
Shein
1. 좁게 시작, 넓게 확장 (Lean Startup & Scalability):
- 초기: 웨딩드레스 등 틈새 크로스보더 시장 공략.
- 확장: 여성복 중심, 이후 다양한 카테고리로 점진적 확장.
- 가격: 중국의 생산력을 바탕으로 글로벌 시장에 '놀랍도록 저렴한' 가격 제시.
- 마케팅: 핀터레스트, 틱톡 등 신규 소셜 플랫폼 선제적 활용, 저비용 고효율 고객 확보.
비슷한 사례
- 핀둬둬는 과일이라는 단일 품목으로 시작하여 모바일 중심의 종합 쇼핑 플랫폼을 구축했습니다.
- 알리바바는 초기에 광범위한 B2C 시장에서 이베이와 경쟁했지만, 의류와 화장품을 핵심 카테고리로 삼아 중국 내수 전자상거래 시장을 장악했습니다.
- 메이투안-뎬핑은 음식 배달과 식당 리뷰 서비스를 기반으로 지역 생활 서비스 및 온라인 여행사(OTA) 기능을 통합한 슈퍼앱으로 발전했습니다.
2.파편화된 자원의 통합 및 시스템화 (Supply Chain Revolution):
- 공장 통합: 수많은 소규모 의류 공장을 쉬인 시스템에 편입. 빠른 대금 지급, KPI 기반 평가로 신뢰 및 효율성 확보. 실시간 생산 현황 모니터링.
- 수요-생산-판매-배송 통합 (On-Demand & Data-Driven): 실시간 트렌드 분석 → 소량 샘플 제작(100개 단위) → 빠른 소비자 반응 테스트 → 데이터 기반 추가 생산. (자라 대비 압도적인 테스트 스타일 수 및 재고 회전율)
- 고객 기반 활용: 대규모 고객 확보 후 이를 바탕으로 공급업체 협상력 강화.
- M&A 및 외부 플랫폼 활용: ROMWE 인수로 브랜드/생산 경험 흡수, 아마존 입점으로 초기 채널 다각화.
3. 글로벌 물류 시스템 고도화 (Efficient Logistics):
중국 중심 허브(광저우 포산 등)에서 주요국 거점으로 항공/육로 배송 후 현지 업체 협력.
해외 주요 지역 반품/재고 관리 창고 운영.
4. 판매 모델 다변화 (Platformization):
자체 브랜드(1P): 쉬인이 직접 디자인하고 생산을 위탁하여 판매하는 핵심 모델. 핵심 (의류 70%). 디자인, 생산 위탁, 판매 주도.
위탁 판매 (Managed):
- 완전 위탁: 판매 경험 없는 업체 대상. 쉬인이 판매/물류/CS 대행 (주로 비의류, 항공 배송).
- 반 위탁: 해외 창고 보유 업체 대상. 판매자와 역할 분담 (주로 대형 상품, 현지 배송).
제3자 브랜드 입점 (POP): 브랜드 자체 운영. 쉬인은 플랫폼 제공 (주로 패션 보완 카테고리).
5. 글로벌 확장 및 현지화 (Localization & Risk Mitigation):
관세/규제 대응: OBM 모델(현지 업체 입점), 현지 생산(멕시코 공장 고려), 공급망 다변화(터키, 브라질 등) 추진.
현지 창고 운영: 반 위탁 모델 통해 배송 시간 단축.
배송 시간 단축: 완전 위탁 모델(중국 발송, 79일 소요) 대비 반 위탁 모델(현지 창고 발송, 35일 소요)은 배송 시간을 획기적으로 단축시켜 소비자 만족도를 높입니다.
6, 수익성 관리 및 개선 노력 (Sustainable Growth):
- 공급망 최적화를 통한 원가 절감: 직물 공급업체, 원사 및 염색 제조업체까지 공급망 관리 범위를 확장하여 생산 원가를 낮추고 있습니다.
- 주문 처리 비용 절감: 유럽 및 미국의 높은 물류 인건비를 고려하여, 중국 내에서 최대한의 물류 처리(예: 소형 패키징 통합 후 대형 화물로 미국 발송, 현지에서 해체 후 개별 배송)를 통해 비용을 절감하고 있습니다.
- 고마진 카테고리 확장: 아동복, 화장품과 같이 상대적으로 총이익률이 높은(70% 이상) 카테고리를 강화하여 전체 수익성을 개선하려 합니다.
7. 경쟁 환경 대응 (Adaptation to Competition):
- 테무의 공격적인 확장: 테무는 막대한 자본을 투입하여 사용자를 확보하고 있으며(북미/유럽 고객 확보 비용 주문당 5달러 -> 8~10달러로 인상), 주로 저소득 및 가격에 민감한 소비자층(미국 시장 잠재 사용자 6,000만 명)을 공략
- 상품 카테고리 중복 및 확장: 쉬인도 테무가 강점을 보이는 생활용품 및 가정용품 카테고리를 제공하며 경쟁하고 있습니다.
경쟁 방식:
- 가격 경쟁: "완전 위탁 모델에서 쉬인의 가격은 일반적으로 테무와 같거나 낮습니다." 두 플랫폼 모두 아마존 가격의 85~90% 수준을 기준으로 삼는 등 치열한 가격 경쟁을 벌이고 있습니다.
- 마케팅 경쟁: 특히 북미 시장에서 양사 간의 광고 비용 경쟁이 매우 치열할 것으로 예상됩니다.
- 공급망 및 물류 효율화 경쟁: 테무 역시 공급망, 물류 비용, 운영 효율성 최적화를 핵심 전략으로 삼고 있어, 이 분야에서의 경쟁도 불가피합니다.
편집광만이 살아남는다
웨딩드레스 국경 간 전자상거래에서 시작하여 여성복 및 화장품으로 확장했고, 이후 DTC(Direct-to-Consumer) 모델과 공급망 통합을 이루어냈으며, 현재는 글로벌 확장과 배송 시스템 구축, 그리고 다양한 판매 모델 도입을 통해 플랫폼으로 진화
"어떻게 시작하는가보다 어떻게 진화하는가가 중요하다." 쉬인이 초기에 참고했던 Lightinthebox나 쉬인 모델을 모방했던 Choices, 그리고 유사한 DTC 경쟁사들(Boohoo, ASOS, Fashion Nova)과 비교했을 때, 쉬인은 시장 변화에 맞춰 끊임없이 스스로를 변화시키고 새로운 기회를 포착하는 선택
https://www.notboring.co/p/shein-the-tiktok-of-ecommerce
https://techbuzzchina.substack.com/p/11663150_11-22-2022-copy-01
https://techbuzzchina.substack.com/p/shein-2024-update-part-1-global-growth
1. 좁게 시작, 넓게 확장 (Lean Startup & Scalability):
- 초기: 웨딩드레스 등 틈새 크로스보더 시장 공략.
- 확장: 여성복 중심, 이후 다양한 카테고리로 점진적 확장.
- 가격: 중국의 생산력을 바탕으로 글로벌 시장에 '놀랍도록 저렴한' 가격 제시.
- 마케팅: 핀터레스트, 틱톡 등 신규 소셜 플랫폼 선제적 활용, 저비용 고효율 고객 확보.
비슷한 사례
- 핀둬둬는 과일이라는 단일 품목으로 시작하여 모바일 중심의 종합 쇼핑 플랫폼을 구축했습니다.
- 알리바바는 초기에 광범위한 B2C 시장에서 이베이와 경쟁했지만, 의류와 화장품을 핵심 카테고리로 삼아 중국 내수 전자상거래 시장을 장악했습니다.
- 메이투안-뎬핑은 음식 배달과 식당 리뷰 서비스를 기반으로 지역 생활 서비스 및 온라인 여행사(OTA) 기능을 통합한 슈퍼앱으로 발전했습니다.
2.파편화된 자원의 통합 및 시스템화 (Supply Chain Revolution):
- 공장 통합: 수많은 소규모 의류 공장을 쉬인 시스템에 편입. 빠른 대금 지급, KPI 기반 평가로 신뢰 및 효율성 확보. 실시간 생산 현황 모니터링.
- 수요-생산-판매-배송 통합 (On-Demand & Data-Driven): 실시간 트렌드 분석 → 소량 샘플 제작(100개 단위) → 빠른 소비자 반응 테스트 → 데이터 기반 추가 생산. (자라 대비 압도적인 테스트 스타일 수 및 재고 회전율)
- 고객 기반 활용: 대규모 고객 확보 후 이를 바탕으로 공급업체 협상력 강화.
- M&A 및 외부 플랫폼 활용: ROMWE 인수로 브랜드/생산 경험 흡수, 아마존 입점으로 초기 채널 다각화.
3. 글로벌 물류 시스템 고도화 (Efficient Logistics):
중국 중심 허브(광저우 포산 등)에서 주요국 거점으로 항공/육로 배송 후 현지 업체 협력.
해외 주요 지역 반품/재고 관리 창고 운영.
4. 판매 모델 다변화 (Platformization):
자체 브랜드(1P): 쉬인이 직접 디자인하고 생산을 위탁하여 판매하는 핵심 모델. 핵심 (의류 70%). 디자인, 생산 위탁, 판매 주도.
위탁 판매 (Managed):
- 완전 위탁: 판매 경험 없는 업체 대상. 쉬인이 판매/물류/CS 대행 (주로 비의류, 항공 배송).
- 반 위탁: 해외 창고 보유 업체 대상. 판매자와 역할 분담 (주로 대형 상품, 현지 배송).
제3자 브랜드 입점 (POP): 브랜드 자체 운영. 쉬인은 플랫폼 제공 (주로 패션 보완 카테고리).
5. 글로벌 확장 및 현지화 (Localization & Risk Mitigation):
관세/규제 대응: OBM 모델(현지 업체 입점), 현지 생산(멕시코 공장 고려), 공급망 다변화(터키, 브라질 등) 추진.
현지 창고 운영: 반 위탁 모델 통해 배송 시간 단축.
배송 시간 단축: 완전 위탁 모델(중국 발송, 79일 소요) 대비 반 위탁 모델(현지 창고 발송, 35일 소요)은 배송 시간을 획기적으로 단축시켜 소비자 만족도를 높입니다.
6, 수익성 관리 및 개선 노력 (Sustainable Growth):
- 공급망 최적화를 통한 원가 절감: 직물 공급업체, 원사 및 염색 제조업체까지 공급망 관리 범위를 확장하여 생산 원가를 낮추고 있습니다.
- 주문 처리 비용 절감: 유럽 및 미국의 높은 물류 인건비를 고려하여, 중국 내에서 최대한의 물류 처리(예: 소형 패키징 통합 후 대형 화물로 미국 발송, 현지에서 해체 후 개별 배송)를 통해 비용을 절감하고 있습니다.
- 고마진 카테고리 확장: 아동복, 화장품과 같이 상대적으로 총이익률이 높은(70% 이상) 카테고리를 강화하여 전체 수익성을 개선하려 합니다.
7. 경쟁 환경 대응 (Adaptation to Competition):
- 테무의 공격적인 확장: 테무는 막대한 자본을 투입하여 사용자를 확보하고 있으며(북미/유럽 고객 확보 비용 주문당 5달러 -> 8~10달러로 인상), 주로 저소득 및 가격에 민감한 소비자층(미국 시장 잠재 사용자 6,000만 명)을 공략
- 상품 카테고리 중복 및 확장: 쉬인도 테무가 강점을 보이는 생활용품 및 가정용품 카테고리를 제공하며 경쟁하고 있습니다.
경쟁 방식:
- 가격 경쟁: "완전 위탁 모델에서 쉬인의 가격은 일반적으로 테무와 같거나 낮습니다." 두 플랫폼 모두 아마존 가격의 85~90% 수준을 기준으로 삼는 등 치열한 가격 경쟁을 벌이고 있습니다.
- 마케팅 경쟁: 특히 북미 시장에서 양사 간의 광고 비용 경쟁이 매우 치열할 것으로 예상됩니다.
- 공급망 및 물류 효율화 경쟁: 테무 역시 공급망, 물류 비용, 운영 효율성 최적화를 핵심 전략으로 삼고 있어, 이 분야에서의 경쟁도 불가피합니다.
편집광만이 살아남는다
웨딩드레스 국경 간 전자상거래에서 시작하여 여성복 및 화장품으로 확장했고, 이후 DTC(Direct-to-Consumer) 모델과 공급망 통합을 이루어냈으며, 현재는 글로벌 확장과 배송 시스템 구축, 그리고 다양한 판매 모델 도입을 통해 플랫폼으로 진화
"어떻게 시작하는가보다 어떻게 진화하는가가 중요하다." 쉬인이 초기에 참고했던 Lightinthebox나 쉬인 모델을 모방했던 Choices, 그리고 유사한 DTC 경쟁사들(Boohoo, ASOS, Fashion Nova)과 비교했을 때, 쉬인은 시장 변화에 맞춰 끊임없이 스스로를 변화시키고 새로운 기회를 포착하는 선택
https://www.notboring.co/p/shein-the-tiktok-of-ecommerce
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27.04.202513:02
1. 자회(自快) - 자기 안의 기쁨:
- 타인의 시선이나 세상의 기준이 아닌, 존재 그 자체에서 오는 자유로운 기쁨과 만족.
- 어려움의 이유: '힘쓰는 훈련'(에너지 사용 훈련) 부족. 생각하는 것은 에너지가 드는 '인위적' 활동. 인간 문명 자체가 인위적임. 사람들은 본능적으로 에너지 소모가 적은 쪽(예: 예능 감상)으로 기울어 지적 성장을 멈춤.
- 진정한 의미: 본능적 쾌락이 아님. 끊임없이 '자신'을 향해 걸어본 사람만이 발견할 수 있는 희열. 자기가 무엇을 원하는지 아는 것이 모든 일의 시작이자 완성도를 높이는 길.
- 장자의 예: 왕의 재상 제의를 거절하고 '더러운 도랑물에서 꼬리 끄는 자라처럼 내 쾌락에 빠져 살겠다'는 말은, 본능적 쾌락 추구가 아님. 고도로 성장한 장자가 판단하기에 그것이 자신에게 더 생산적이라는 '결정'임. 세상의 직책을 부정하는 것이 아님.
2. '원하는 것'을 아는 것의 중요성:
- 원하는 것이 분명하지 않으면 삶이 복잡해짐 (선택 장애).
- 원하는 것이 분명하면 삶이 단순 명료해지고, 알고리즘처럼 선택지가 정리됨.
- 대부분의 현실: 자신이 무엇을 원하는지 스스로에게 물어본 적조차 없음. 행복이 무엇인지도 모르면서 행복하지 않다고 말함.
- 직감/영감: '매우 강력하게 원하는 것'(야망)이 있을 때 생기는 선물.
- 가장 기본: 철학 이전에 '나는 누구인가?', '무엇을 원하는가?', '어떻게 살고 싶은가?'를 스스로에게 묻고 답하는 것이 선행되어야 함. 이것이 없으면 삶의 심부름꾼이 됨.
3. 욕망(Desire) vs 욕구(Need):
- 욕구: 생존에 필요한 것 (식욕, 성욕 등).
- 욕망: 생존과 무관하게 원하는 것. 특히 '여기 있는 나를 저기로 건너가게 하는 충동'. 이것이 인간을 나아가게 하는 근본 동력.
- 야망/욕망의 힘: 강한 욕망(야망)이 있으면 '불편의 다리'는 '환희의 다리'가 됨. 남들이 힘들다고 하는 일이 즐거워짐 (예: 교수의 교수직 사임).
4. 결혼, 출산 등 삶의 과제:
- 사회 구조적 문제와 얽혀 있지만, 개인에게는 '자신이 진정 원하는 것'과 연결된 문제.
- 스스로의 선택이 중요. (교수의 개인적 경험: 자식 출산을 통해 우주 운행에 참여하는 생물학적 존재감을 느낌)
5. 생각하는 힘 기르기:
- 피 대신 생각이 흐르게 하라: 강력한 의지와 생각은 현실을 바꿀 수 있음.
- 생각을 안 하는 이유: 1) 야망/욕망 부족, 2) 생각에 에너지/수고가 들기 때문.
- 쓰기와 걷기: 생각을 촉진하고 문제를 해결하는 강력한 도구. 쓰는 행위 자체가 생각을 구체화하고 정리하게 함. 걷기도 유사한 효과. (단, '지속성'이 중요하며 이는 '간절함'에서 나옴)
6. '경계에 서라' (봄날 얼음 풀리듯이):
- 고정된 상태가 아닌, 변화하는 과정, 경계선상에 머무르라.
- 피부의 비유: 나의 안과 밖의 경계인 피부처럼, 외부(타자, 이질적인 것)와 끊임없이 연결되고 관계 맺으라. 여기에 생명력과 성취가 있음. (고립되면 무너짐)
7. 힘들다고 느끼는 이들에게:
- 공감: 힘든 마음을 이해함.
- 자기 설명: 왜 힘든지, 왜 힘들게 받아들이는지 스스로에게 설명해 보라 (지적 수고).
- 선택: 힘듦 속에 머물 것인가, 벗어날 것인가? 더 나은 삶을 원한다면 구체적으로 정의하라 (글로 써보라).
- 기술적 문제: '언제, 어떻게' 바꿀지는 강한 '원함'이 있다면 해결 가능함.
- 근본: '되고 싶은 자기', '원하는 것', '살고 싶은 방식'을 명확히 하는 것이 가장 중요.
- 위로: 위로를 구하는 자로 살 것인가, 위로를 주는 자로 살 것인가 스스로 결정하라.
- 불안 수용: 삶은 본래 불안함. 그 정체를 인식하고 설명하면 빛이 보임.
8. 진정한 '어른'이란?:
- 장자의 정의: 나이만 먹는다고 어른이 아님. '말과 태도의 질서'가 있고, 보편적 원리/가치에 부합해야 함.
- 정해진 마음의 문제: 특정 진영(정치 등)에 갇히면 생각을 멈추고 감정/힘에 의존. 보편적 질서를 보지 못함.
- 꼰대 현상: 마음이 좁아지면 '당연한 것'이 많아지고, 이에 집착하며 남을 가르치려 듦. '세계에 대한 궁금증'이 사라진 상태.
- 어른의 조건: 보편적 가치와 질서를 추구하며, 세계에 대한 궁금증을 잃지 않는 사람.
- 자기 성찰: 자신을 향해 걷는 길(자기 궁금증)이 가장 어렵지만 가장 가치 있음. 자기를 돌아볼 때 타인에 대한 비난을 멈추고 성숙(아름다움의 경지)에 이를 수 있음.
9. 나이 듦과 삶의 경로:
- 50~60대에 '어떻게 살아야 할지' 남에게 묻는 것은 비극. 스스로 삶의 경로를 만들지 않았다는 증거. 자기를 돌아보고 배려하지 않은 결과.
- 자기를 궁금해하는 사람은 반드시 큰 성취를 이룸. 그렇지 않으면 소모될 뿐.
- 해결책: 매 순간의 결정과 행동에 대해 '이것이 나에게 무엇인가?', '내가 원하는 것인가?' 묻고, '나는 왜 이 일을 하는가?', '어디로 가고 싶은가?' 스스로 설명해야 함.
10. 철학과 과학의 관계:
- 철학은 세계 문제를 다루므로, 세계를 알아야 함 (과학적 사실).
- 세계를 사유하지 않고 사유 자체만 사유하면 공허한 소리(궤변)가 되기 쉬움.
- 과학(특히 실험/관찰 중시)의 발전과 함께 철학도 발전함. 과학적 이해 없는 철학은 현실과 동떨어질 수 있음.
11. 자신의 함량(존재의 품격) 키우기:
- 단순 도덕/인품 이상: 현실적 작동 수준(성취)까지 포함하는 개념. 함량이 커야 현실적 성취도 큼. (가진 만큼만 세상과 관계함)
- 3가지 방법:
1. 인간 완성 꿈꾸기: 자신의 가장 높은 가능성을 지향하고 가장 먼 거리를 목표로 삼으라.
2. 좋은 습관: 사람은 습관의 산물. 지속적인 성취를 위해 좋은 습관/루틴 필수.
3. 강한 지식욕: 압도적인 지식의 양이 필요. 앎의 범위와 시선의 높이가 넓고 높아야 함. (책 읽기의 중요성)
12. '참된 사람'과 '참된 지식':
- 지식은 단순 정보 취득이 아니라, 존재의 깊이(인격)에서 우러나와 삶과 연결된 앎.
- 교육 현실 비판: 좋은 성적/대학/직장 등 외적 목표 추구는 존재론적 성장을 멈추게 함.
- 직업 vs 꿈 재강조: 직업은 꿈을 이루기 위한 '수단'. 꿈(존재론적 목표)이 없으면 직업 달성 후 성장이 멈춤 (조로, 부패, 진부).
- 꿈 없는 사회: 대한민국 전체가 꿈을 꾸지 않음. 꿈 없는 사회가 도달할 수 있는 한계에 봉착. 남은 것은 모방과 싸움뿐.
- 장자의 붕새 이야기 재강조: 끊임없는 존재론적 성장(야망/포부)의 중요성.
13. 마무리 조언:
- 힘듦에 대한 인식 전환: 세상이 힘든 게 아니라, 힘들어하는 '나 자신'이 문제. 내가 작아서 버거운 것. 야망/포부가 없기 때문.
- 현재 일의 의미 부여: 직장을 그만두는 것만이 변화가 아님. 지금 하는 일을 '왜 하는지' 스스로에게 설명하고 의미를 부여하며 최선을 다하는 것이 중요. 여기서 생기와 변화가 시작됨.
- '좋아하는 일'은 찾는 게 아니라 '결정'하는 것: 자신에게 맞는 일을 찾는 데 시간 낭비하지 말라. "이것이 내가 좋아하는 일이다"라고 스스로 '결정'하는 순간, 그것이 현실이 됨. 찾는 행위는 영원히 끝나지 않음.
- 타인의 시선이나 세상의 기준이 아닌, 존재 그 자체에서 오는 자유로운 기쁨과 만족.
- 어려움의 이유: '힘쓰는 훈련'(에너지 사용 훈련) 부족. 생각하는 것은 에너지가 드는 '인위적' 활동. 인간 문명 자체가 인위적임. 사람들은 본능적으로 에너지 소모가 적은 쪽(예: 예능 감상)으로 기울어 지적 성장을 멈춤.
- 진정한 의미: 본능적 쾌락이 아님. 끊임없이 '자신'을 향해 걸어본 사람만이 발견할 수 있는 희열. 자기가 무엇을 원하는지 아는 것이 모든 일의 시작이자 완성도를 높이는 길.
- 장자의 예: 왕의 재상 제의를 거절하고 '더러운 도랑물에서 꼬리 끄는 자라처럼 내 쾌락에 빠져 살겠다'는 말은, 본능적 쾌락 추구가 아님. 고도로 성장한 장자가 판단하기에 그것이 자신에게 더 생산적이라는 '결정'임. 세상의 직책을 부정하는 것이 아님.
2. '원하는 것'을 아는 것의 중요성:
- 원하는 것이 분명하지 않으면 삶이 복잡해짐 (선택 장애).
- 원하는 것이 분명하면 삶이 단순 명료해지고, 알고리즘처럼 선택지가 정리됨.
- 대부분의 현실: 자신이 무엇을 원하는지 스스로에게 물어본 적조차 없음. 행복이 무엇인지도 모르면서 행복하지 않다고 말함.
- 직감/영감: '매우 강력하게 원하는 것'(야망)이 있을 때 생기는 선물.
- 가장 기본: 철학 이전에 '나는 누구인가?', '무엇을 원하는가?', '어떻게 살고 싶은가?'를 스스로에게 묻고 답하는 것이 선행되어야 함. 이것이 없으면 삶의 심부름꾼이 됨.
3. 욕망(Desire) vs 욕구(Need):
- 욕구: 생존에 필요한 것 (식욕, 성욕 등).
- 욕망: 생존과 무관하게 원하는 것. 특히 '여기 있는 나를 저기로 건너가게 하는 충동'. 이것이 인간을 나아가게 하는 근본 동력.
- 야망/욕망의 힘: 강한 욕망(야망)이 있으면 '불편의 다리'는 '환희의 다리'가 됨. 남들이 힘들다고 하는 일이 즐거워짐 (예: 교수의 교수직 사임).
4. 결혼, 출산 등 삶의 과제:
- 사회 구조적 문제와 얽혀 있지만, 개인에게는 '자신이 진정 원하는 것'과 연결된 문제.
- 스스로의 선택이 중요. (교수의 개인적 경험: 자식 출산을 통해 우주 운행에 참여하는 생물학적 존재감을 느낌)
5. 생각하는 힘 기르기:
- 피 대신 생각이 흐르게 하라: 강력한 의지와 생각은 현실을 바꿀 수 있음.
- 생각을 안 하는 이유: 1) 야망/욕망 부족, 2) 생각에 에너지/수고가 들기 때문.
- 쓰기와 걷기: 생각을 촉진하고 문제를 해결하는 강력한 도구. 쓰는 행위 자체가 생각을 구체화하고 정리하게 함. 걷기도 유사한 효과. (단, '지속성'이 중요하며 이는 '간절함'에서 나옴)
6. '경계에 서라' (봄날 얼음 풀리듯이):
- 고정된 상태가 아닌, 변화하는 과정, 경계선상에 머무르라.
- 피부의 비유: 나의 안과 밖의 경계인 피부처럼, 외부(타자, 이질적인 것)와 끊임없이 연결되고 관계 맺으라. 여기에 생명력과 성취가 있음. (고립되면 무너짐)
7. 힘들다고 느끼는 이들에게:
- 공감: 힘든 마음을 이해함.
- 자기 설명: 왜 힘든지, 왜 힘들게 받아들이는지 스스로에게 설명해 보라 (지적 수고).
- 선택: 힘듦 속에 머물 것인가, 벗어날 것인가? 더 나은 삶을 원한다면 구체적으로 정의하라 (글로 써보라).
- 기술적 문제: '언제, 어떻게' 바꿀지는 강한 '원함'이 있다면 해결 가능함.
- 근본: '되고 싶은 자기', '원하는 것', '살고 싶은 방식'을 명확히 하는 것이 가장 중요.
- 위로: 위로를 구하는 자로 살 것인가, 위로를 주는 자로 살 것인가 스스로 결정하라.
- 불안 수용: 삶은 본래 불안함. 그 정체를 인식하고 설명하면 빛이 보임.
8. 진정한 '어른'이란?:
- 장자의 정의: 나이만 먹는다고 어른이 아님. '말과 태도의 질서'가 있고, 보편적 원리/가치에 부합해야 함.
- 정해진 마음의 문제: 특정 진영(정치 등)에 갇히면 생각을 멈추고 감정/힘에 의존. 보편적 질서를 보지 못함.
- 꼰대 현상: 마음이 좁아지면 '당연한 것'이 많아지고, 이에 집착하며 남을 가르치려 듦. '세계에 대한 궁금증'이 사라진 상태.
- 어른의 조건: 보편적 가치와 질서를 추구하며, 세계에 대한 궁금증을 잃지 않는 사람.
- 자기 성찰: 자신을 향해 걷는 길(자기 궁금증)이 가장 어렵지만 가장 가치 있음. 자기를 돌아볼 때 타인에 대한 비난을 멈추고 성숙(아름다움의 경지)에 이를 수 있음.
9. 나이 듦과 삶의 경로:
- 50~60대에 '어떻게 살아야 할지' 남에게 묻는 것은 비극. 스스로 삶의 경로를 만들지 않았다는 증거. 자기를 돌아보고 배려하지 않은 결과.
- 자기를 궁금해하는 사람은 반드시 큰 성취를 이룸. 그렇지 않으면 소모될 뿐.
- 해결책: 매 순간의 결정과 행동에 대해 '이것이 나에게 무엇인가?', '내가 원하는 것인가?' 묻고, '나는 왜 이 일을 하는가?', '어디로 가고 싶은가?' 스스로 설명해야 함.
10. 철학과 과학의 관계:
- 철학은 세계 문제를 다루므로, 세계를 알아야 함 (과학적 사실).
- 세계를 사유하지 않고 사유 자체만 사유하면 공허한 소리(궤변)가 되기 쉬움.
- 과학(특히 실험/관찰 중시)의 발전과 함께 철학도 발전함. 과학적 이해 없는 철학은 현실과 동떨어질 수 있음.
11. 자신의 함량(존재의 품격) 키우기:
- 단순 도덕/인품 이상: 현실적 작동 수준(성취)까지 포함하는 개념. 함량이 커야 현실적 성취도 큼. (가진 만큼만 세상과 관계함)
- 3가지 방법:
1. 인간 완성 꿈꾸기: 자신의 가장 높은 가능성을 지향하고 가장 먼 거리를 목표로 삼으라.
2. 좋은 습관: 사람은 습관의 산물. 지속적인 성취를 위해 좋은 습관/루틴 필수.
3. 강한 지식욕: 압도적인 지식의 양이 필요. 앎의 범위와 시선의 높이가 넓고 높아야 함. (책 읽기의 중요성)
12. '참된 사람'과 '참된 지식':
- 지식은 단순 정보 취득이 아니라, 존재의 깊이(인격)에서 우러나와 삶과 연결된 앎.
- 교육 현실 비판: 좋은 성적/대학/직장 등 외적 목표 추구는 존재론적 성장을 멈추게 함.
- 직업 vs 꿈 재강조: 직업은 꿈을 이루기 위한 '수단'. 꿈(존재론적 목표)이 없으면 직업 달성 후 성장이 멈춤 (조로, 부패, 진부).
- 꿈 없는 사회: 대한민국 전체가 꿈을 꾸지 않음. 꿈 없는 사회가 도달할 수 있는 한계에 봉착. 남은 것은 모방과 싸움뿐.
- 장자의 붕새 이야기 재강조: 끊임없는 존재론적 성장(야망/포부)의 중요성.
13. 마무리 조언:
- 힘듦에 대한 인식 전환: 세상이 힘든 게 아니라, 힘들어하는 '나 자신'이 문제. 내가 작아서 버거운 것. 야망/포부가 없기 때문.
- 현재 일의 의미 부여: 직장을 그만두는 것만이 변화가 아님. 지금 하는 일을 '왜 하는지' 스스로에게 설명하고 의미를 부여하며 최선을 다하는 것이 중요. 여기서 생기와 변화가 시작됨.
- '좋아하는 일'은 찾는 게 아니라 '결정'하는 것: 자신에게 맞는 일을 찾는 데 시간 낭비하지 말라. "이것이 내가 좋아하는 일이다"라고 스스로 '결정'하는 순간, 그것이 현실이 됨. 찾는 행위는 영원히 끝나지 않음.
11.05.202501:07
https://youtu.be/wLb9g_8r-mE
"우리가 만드는 것이 우리가 누구인지를 증명한다"는 깨달음을 얻었습니다. 제품은 가치관, 주요 관심사 등을 명확하게 보여준다고 생각했습니다.
- 맥을 통해 명확한 가치관을 가진 독창적인 사상가 그룹이 사람과 문화를 중시하며 만든 제품이라는 것을 느꼈습니다.
- 제품 디자인은 단순히 가격과 일정에 맞추는 것이 아니라, 인류를 진보시키려는 시도가 될 수 있다는 것을 맥을 통해 확인했습니다.
당시 실리콘밸리(1989-1992)는 가치관에 의해 움직이는 같은 생각을 가진 사람들이 인류를 위해 봉사한다는 순수한 열정으로 가득 차 있었다고 느꼈습니다.
경쟁 관계 속에서도 인류에 대한 봉사라는 공동의 목적의식이 존재했다고 회상합니다.
과거와 같은 순수한 목적의식은 많이 사라졌다고 생각합니다.
창작의 북극성: 제품이나 회사를 만드는 사람들이 잃어버린 핵심, 또는 굳건히 지켜야 할 것은 무엇인가?
- 근본적인 가치관과 목적의식: 사람들을 지원하고 영감을 주는 것을 목표로 삼아야 합니다.
- 도구 제작자로서의 자부심: 자신을 "도구 제작자"로 정의하며, 혁신을 통해 세상을 발전시키는 것을 목표로 합니다.
- 파괴가 아닌 창조: 단순히 기존의 것을 부수는 것이 아니라, 더 나은 것을 창조하는 과정에서 발생하는 파괴에 의미를 둡니다.
혁신에 대한 오해: 사람들은 혁신과 진보가 필연적이라고 생각하지만, 실제로는 확고한 신념, 아이디어와 비전, 그리고 이를 현실로 만들려는 결단력이 필요합니다.
- 진심으로 인류를 향상시키는 것 (Sincerely elevate the species):
- 사소해 보이는 디테일(예: 포장 박스 안 케이블 정리 방식)에도 사용자에 대한 배려를 담아 디자인합니다.
- 수백만 명의 사용자가 경험할 작은 부분이라도, 사랑과 관심으로 만들면 사용자는 그 마음을 느낄 수 있다고 믿습니다.
- 스티브 잡스는 "사랑과 관심으로 만든 제품을 통해, 우리가 알지 못하는 사용자들에게 인류에 대한 감사를 표현하는 것"이라고 말했습니다.
**디자인에서의 미니멀리즘과 즐거움**
- 미니멀리즘에 대한 오해: 단순함은 단순히 불필요한 것을 제거하는 것이 아니라, 사물의 본질과 목적, 삶에서의 역할을 간결하게 표현하는 것입니다.
- 단순히 어수선함을 없애는 것은 "건조하고 영혼 없는 제품(desiccated soulless product)"을 만들 뿐이라고 지적합니다.
- 디자인에서의 즐거움과 유머:
- 최근 실리콘밸리 산업 전반에서 즐거움과 유머가 부족하다고 느낍니다.
- 복잡한 제품을 개발하는 과정에서 즐거움이 사소하게 여겨질 수 있지만, 창작자의 마음 상태는 결과물에 반영된다고 믿습니다.
- 희망적이고, 낙관적이며, 즐거운 마음으로 동료들과 협력하면 제품에도 그러한 긍정적인 에너지가 담긴다고 생각합니다.
사용자에 대한 이해와 디자인 철학
- 사용자는 변화하는 존재: 소프트웨어는 사용자를 변화시키며, 디자인은 이러한 영향을 심각하게 고려해야 합니다.
- 측정 가능한 속성에 대한 집착의 함정:
- 제품 개발 과정에서 사람들은 쉽게 측정 가능한 속성(일정, 비용, 속도, 무게 등)에 대해 이야기하는 경향이 있습니다.
- 그러나 디자이너와 창작자의 기여는 숫자로 쉽게 측정할 수 없는 경우가 많습니다. (예: 사용 경험의 즐거움)
- 측정 가능한 속성만 중요하다고 생각하는 것은 "교활한 거짓말(insidious lie)"이며, 중요한 가치를 간과하게 만듭니다.
- 즐겁고 생산적인 사용자 경험을 만드는 것은 측정 가능한 속성만큼이나 중요합니다.
실행 속도와 품질의 균형
- 실행 속도와 품질 사이에 상충 관계가 존재할 수 있지만, 항상 그런 것은 아닙니다.
- 핵심은 동기 부여: 두 가지 모두를 달성할 수 있다는 신념을 가지고, 효율적으로 일하여 놀라운 품질의 제품을 만드는 방법을 찾아야 합니다.
- 문제의 본질을 파악하고 올바르게 정의하는 것이 중요합니다. "어떻게 하면 훌륭한 품질의 제품을 효율적으로 만들 수 있을까?"로 질문을 재구성합니다.
조직 성장과 디자인 관리
- 조직이 성장함에 따라 모든 것을 파악하고 의견을 제시하기 어려워지는 것은 당연합니다.
- 변화에 대한 적응: 조직은 끊임없이 변화하며, 중요한 것은 핵심 원칙과 가치관, 동기 부여를 유지하는 것입니다.
- 자신의 동기가 변질되었을 때 스스로를 돌아보고 재설정하는 것이 중요합니다.
- 핵심 가치관이 변하지 않는다면, 규모가 커지더라도 자신만의 방식으로 세세한 부분까지 관리(control freak)하며 관심을 기울일 수 있다고 믿습니다. (긍정적인 의미에서의 '관심')
- 가장 중요한 것은 창의적인 팀: 팀의 중요성을 명확히 인지하고, 최고의 팀을 구성하는 것이 우선입니다.
- 신뢰와 존중 기반의 소규모 팀: 측정하기 어려운 아이디어나 연약한 콘셉트를 다룰 때는 서로 깊이 신뢰하고 존중하는 소규모 팀이 중요합니다.
- 서로를 아끼면 경청하게 되고, 이는 아이디어를 발전시키는 데 중요합니다.
- 의견을 말하기에 급급한 문화는 아이디어를 죽입니다. (의견은 아이디어가 아님)
- 놓친 아이디어에 대한 두려움: 조용하고 내성적인 사람에게서 나온 훌륭한 아이디어를 놓쳤을 수 있다는 사실에 대해 항상 두려움을 느낍니다.
- "서로를 위해 만드는" 문화:
- 팀원들이 서로를 위해 무언가를 만드는 것은 긍정적인 팀 문화를 형성하는 데 중요합니다. (예: 매주 금요일 아침 팀원 중 한 명이 아침 식사 준비)
- 이는 상대방을 더 생각하게 하고, 자신을 낮추며, 상대방에게 감사함을 느끼게 합니다. (폴 그레이엄 "사람들이 원하는 것을 만들어라" vs. 조니 아이브 "서로를 위해 만들어라" - 팀 전략)
- 가정에서의 작업: 번갈아 가며 팀원들의 집에서 하루 동안 작업하는 것은 새로운 관점과 유대감을 형성하는 데 도움이 됩니다.
- 익숙한 사무실 환경을 벗어나 실제 생활 공간에서 디자인하면 사용자 중심적인 사고를 하는 데 도움이 됩니다.
- 서로의 집에 방문하는 것은 좀 더 진솔한 관계를 형성하고 서로를 이해하는 데 기여합니다.
아름다움의 본질
- 아름다움은 주관적인 동시에 객관적인 측면을 가지고 있습니다.
- 기능성과 아름다움의 관계: 제대로 작동하지 않는 것은 추합니다. 기능성과 미학은 분리될 수 없습니다.
- 취향의 문제: 디자인은 모든 사람이 의견을 가질 수 있지만, 모든 의견이 같은 무게를 가지지는 않습니다. 오랜 시간 디자인을 연구하고 경험한 사람의 안목은 다를 수 있습니다.
인간 중심 디자인과 "보살핌"
- 크리스토퍼 알렉산더의 "더 인간적으로 느껴지는 것을 선택하라"는 말에 동의합니다.
- 소비자를 존중하는 디자인: 대부분의 회사는 소비자를 과소평가하지만, 사용자는 매우 정교하다고 믿습니다.
- "보살핌(Care)"을 감지하는 능력: 사용자는 제품이나 서비스를 통해 제작자의 세심한 배려를 느낄 수 있습니다. (반대로 부주의함도 느낌)
- 보이지 않는 부분(예: 서랍 뒷면)까지 신경 써서 마감하는 것은 진정한 장인정신의 표현이며, 사용자는 이를 감지합니다.
- 겉모습만 신경 쓰는 것은 피상적이며, 스스로에게도 만족스럽지 않다고 생각합니다.
역사상 최고의 디자인
- 어떤 시대나 장소의 디자인이 최고라고 단정하기는 어렵지만, 현재 산업 혁명 시대의 디자인에 깊은 관심을 가지고 연구하고 있습니다.
- 단순한 사물을 넘어 사회 시스템까지 디자인의 범주로 생각합니다.
- 영국 산업 혁명기 퀘이커 교도들이 설립한 캐드버리(Cadbury's)나 프라이스(Fry's) 같은 회사는 직원들을 위한 주택 단지, 즉 마을 전체를 디자인했습니다. 이는 단순한 주거 공간 제공을 넘어 시민적 책임감을 보여주는 사례입니다.
- 이러한 과거의 사례들은 현재의 거대한 기술적, 사회적 변화에 대한 통찰과 영감을 줄 수 있다고 생각합니다.
인프라 기업과 디자인의 중요성
"우리가 만드는 것이 우리가 누구인지를 증명한다"는 깨달음을 얻었습니다. 제품은 가치관, 주요 관심사 등을 명확하게 보여준다고 생각했습니다.
- 맥을 통해 명확한 가치관을 가진 독창적인 사상가 그룹이 사람과 문화를 중시하며 만든 제품이라는 것을 느꼈습니다.
- 제품 디자인은 단순히 가격과 일정에 맞추는 것이 아니라, 인류를 진보시키려는 시도가 될 수 있다는 것을 맥을 통해 확인했습니다.
당시 실리콘밸리(1989-1992)는 가치관에 의해 움직이는 같은 생각을 가진 사람들이 인류를 위해 봉사한다는 순수한 열정으로 가득 차 있었다고 느꼈습니다.
경쟁 관계 속에서도 인류에 대한 봉사라는 공동의 목적의식이 존재했다고 회상합니다.
과거와 같은 순수한 목적의식은 많이 사라졌다고 생각합니다.
창작의 북극성: 제품이나 회사를 만드는 사람들이 잃어버린 핵심, 또는 굳건히 지켜야 할 것은 무엇인가?
- 근본적인 가치관과 목적의식: 사람들을 지원하고 영감을 주는 것을 목표로 삼아야 합니다.
- 도구 제작자로서의 자부심: 자신을 "도구 제작자"로 정의하며, 혁신을 통해 세상을 발전시키는 것을 목표로 합니다.
- 파괴가 아닌 창조: 단순히 기존의 것을 부수는 것이 아니라, 더 나은 것을 창조하는 과정에서 발생하는 파괴에 의미를 둡니다.
혁신에 대한 오해: 사람들은 혁신과 진보가 필연적이라고 생각하지만, 실제로는 확고한 신념, 아이디어와 비전, 그리고 이를 현실로 만들려는 결단력이 필요합니다.
- 진심으로 인류를 향상시키는 것 (Sincerely elevate the species):
- 사소해 보이는 디테일(예: 포장 박스 안 케이블 정리 방식)에도 사용자에 대한 배려를 담아 디자인합니다.
- 수백만 명의 사용자가 경험할 작은 부분이라도, 사랑과 관심으로 만들면 사용자는 그 마음을 느낄 수 있다고 믿습니다.
- 스티브 잡스는 "사랑과 관심으로 만든 제품을 통해, 우리가 알지 못하는 사용자들에게 인류에 대한 감사를 표현하는 것"이라고 말했습니다.
**디자인에서의 미니멀리즘과 즐거움**
- 미니멀리즘에 대한 오해: 단순함은 단순히 불필요한 것을 제거하는 것이 아니라, 사물의 본질과 목적, 삶에서의 역할을 간결하게 표현하는 것입니다.
- 단순히 어수선함을 없애는 것은 "건조하고 영혼 없는 제품(desiccated soulless product)"을 만들 뿐이라고 지적합니다.
- 디자인에서의 즐거움과 유머:
- 최근 실리콘밸리 산업 전반에서 즐거움과 유머가 부족하다고 느낍니다.
- 복잡한 제품을 개발하는 과정에서 즐거움이 사소하게 여겨질 수 있지만, 창작자의 마음 상태는 결과물에 반영된다고 믿습니다.
- 희망적이고, 낙관적이며, 즐거운 마음으로 동료들과 협력하면 제품에도 그러한 긍정적인 에너지가 담긴다고 생각합니다.
사용자에 대한 이해와 디자인 철학
- 사용자는 변화하는 존재: 소프트웨어는 사용자를 변화시키며, 디자인은 이러한 영향을 심각하게 고려해야 합니다.
- 측정 가능한 속성에 대한 집착의 함정:
- 제품 개발 과정에서 사람들은 쉽게 측정 가능한 속성(일정, 비용, 속도, 무게 등)에 대해 이야기하는 경향이 있습니다.
- 그러나 디자이너와 창작자의 기여는 숫자로 쉽게 측정할 수 없는 경우가 많습니다. (예: 사용 경험의 즐거움)
- 측정 가능한 속성만 중요하다고 생각하는 것은 "교활한 거짓말(insidious lie)"이며, 중요한 가치를 간과하게 만듭니다.
- 즐겁고 생산적인 사용자 경험을 만드는 것은 측정 가능한 속성만큼이나 중요합니다.
실행 속도와 품질의 균형
- 실행 속도와 품질 사이에 상충 관계가 존재할 수 있지만, 항상 그런 것은 아닙니다.
- 핵심은 동기 부여: 두 가지 모두를 달성할 수 있다는 신념을 가지고, 효율적으로 일하여 놀라운 품질의 제품을 만드는 방법을 찾아야 합니다.
- 문제의 본질을 파악하고 올바르게 정의하는 것이 중요합니다. "어떻게 하면 훌륭한 품질의 제품을 효율적으로 만들 수 있을까?"로 질문을 재구성합니다.
조직 성장과 디자인 관리
- 조직이 성장함에 따라 모든 것을 파악하고 의견을 제시하기 어려워지는 것은 당연합니다.
- 변화에 대한 적응: 조직은 끊임없이 변화하며, 중요한 것은 핵심 원칙과 가치관, 동기 부여를 유지하는 것입니다.
- 자신의 동기가 변질되었을 때 스스로를 돌아보고 재설정하는 것이 중요합니다.
- 핵심 가치관이 변하지 않는다면, 규모가 커지더라도 자신만의 방식으로 세세한 부분까지 관리(control freak)하며 관심을 기울일 수 있다고 믿습니다. (긍정적인 의미에서의 '관심')
- 가장 중요한 것은 창의적인 팀: 팀의 중요성을 명확히 인지하고, 최고의 팀을 구성하는 것이 우선입니다.
- 신뢰와 존중 기반의 소규모 팀: 측정하기 어려운 아이디어나 연약한 콘셉트를 다룰 때는 서로 깊이 신뢰하고 존중하는 소규모 팀이 중요합니다.
- 서로를 아끼면 경청하게 되고, 이는 아이디어를 발전시키는 데 중요합니다.
- 의견을 말하기에 급급한 문화는 아이디어를 죽입니다. (의견은 아이디어가 아님)
- 놓친 아이디어에 대한 두려움: 조용하고 내성적인 사람에게서 나온 훌륭한 아이디어를 놓쳤을 수 있다는 사실에 대해 항상 두려움을 느낍니다.
- "서로를 위해 만드는" 문화:
- 팀원들이 서로를 위해 무언가를 만드는 것은 긍정적인 팀 문화를 형성하는 데 중요합니다. (예: 매주 금요일 아침 팀원 중 한 명이 아침 식사 준비)
- 이는 상대방을 더 생각하게 하고, 자신을 낮추며, 상대방에게 감사함을 느끼게 합니다. (폴 그레이엄 "사람들이 원하는 것을 만들어라" vs. 조니 아이브 "서로를 위해 만들어라" - 팀 전략)
- 가정에서의 작업: 번갈아 가며 팀원들의 집에서 하루 동안 작업하는 것은 새로운 관점과 유대감을 형성하는 데 도움이 됩니다.
- 익숙한 사무실 환경을 벗어나 실제 생활 공간에서 디자인하면 사용자 중심적인 사고를 하는 데 도움이 됩니다.
- 서로의 집에 방문하는 것은 좀 더 진솔한 관계를 형성하고 서로를 이해하는 데 기여합니다.
아름다움의 본질
- 아름다움은 주관적인 동시에 객관적인 측면을 가지고 있습니다.
- 기능성과 아름다움의 관계: 제대로 작동하지 않는 것은 추합니다. 기능성과 미학은 분리될 수 없습니다.
- 취향의 문제: 디자인은 모든 사람이 의견을 가질 수 있지만, 모든 의견이 같은 무게를 가지지는 않습니다. 오랜 시간 디자인을 연구하고 경험한 사람의 안목은 다를 수 있습니다.
인간 중심 디자인과 "보살핌"
- 크리스토퍼 알렉산더의 "더 인간적으로 느껴지는 것을 선택하라"는 말에 동의합니다.
- 소비자를 존중하는 디자인: 대부분의 회사는 소비자를 과소평가하지만, 사용자는 매우 정교하다고 믿습니다.
- "보살핌(Care)"을 감지하는 능력: 사용자는 제품이나 서비스를 통해 제작자의 세심한 배려를 느낄 수 있습니다. (반대로 부주의함도 느낌)
- 보이지 않는 부분(예: 서랍 뒷면)까지 신경 써서 마감하는 것은 진정한 장인정신의 표현이며, 사용자는 이를 감지합니다.
- 겉모습만 신경 쓰는 것은 피상적이며, 스스로에게도 만족스럽지 않다고 생각합니다.
역사상 최고의 디자인
- 어떤 시대나 장소의 디자인이 최고라고 단정하기는 어렵지만, 현재 산업 혁명 시대의 디자인에 깊은 관심을 가지고 연구하고 있습니다.
- 단순한 사물을 넘어 사회 시스템까지 디자인의 범주로 생각합니다.
- 영국 산업 혁명기 퀘이커 교도들이 설립한 캐드버리(Cadbury's)나 프라이스(Fry's) 같은 회사는 직원들을 위한 주택 단지, 즉 마을 전체를 디자인했습니다. 이는 단순한 주거 공간 제공을 넘어 시민적 책임감을 보여주는 사례입니다.
- 이러한 과거의 사례들은 현재의 거대한 기술적, 사회적 변화에 대한 통찰과 영감을 줄 수 있다고 생각합니다.
인프라 기업과 디자인의 중요성
12.05.202505:38
Vertical AI 사례- OpenEvidence
- 오픈 에비던스는 의사들이 진료시점에서 더 나은 결정을 내릴 수 있게 의학 문헌들을 근거로 도움을 주는 의사 Copilot임.
- 미국에는 약 100만 명의 의사가 3억 4천만 명 이상의 인구를 담당하고 있음. 오픈에비던스 사용자는 1년 전에는 1천 명 미만이었고 지금은 미국내 10만명, 전세계 MAU는 30-40만명 수준.
1. 의사들이 겪는 가장 큰 어려움 중 하나는 (근무 시간, 의대 과정, 인력 부족 외에) 쏟아지는 의학 정보의 홍수(firehose of medical information)에 뒤처지지 않아야 한다는 것
- 매 분마다 2개의 새로운 의학 논문이 발표 (하루 24시간, 주 7일) 한 연구에 따르면 의학 지식은 73일마다 두 배로 증가한다고 하지만, 오픈에비던스의 자체 분석으로는 (보수적으로 잡아도) 5년마다 두 배로 증가.
- 이는 1950년 의학 지식이 50년마다 두 배로 증가했던 것과 비교하면 엄청난 속도입니다. 1950년 의대 졸업생은 은퇴할 때쯤 자신이 배운 지식의 절반 정도가 낡은 것이 되었지만, 오늘날 의사들은 레지던트와 펠로우십을 마칠 때쯤이면 이미 의대에서 배운 지식의 절반(새로운 치료법, 효능 등)이 낡은 것이 됨.
2. 특정 환자 사례에 대한 정보 검색의 어려움:
- 예를 들어, 건선(psoriasis)과 다발성 경화증(MS)을 동시에 앓고 있는 환자를 진료하는 피부과 의사를 생각해 봅시다. 피부과 의사는 피부과 저널을 통해 건선에 대한 새로운 생물학적 제제(biologics)를 따라갈 수 있지만, MS는 신경과 질환이므로 모든 신경과 저널까지 읽기를 기대하는 것은 비현실적입니다.
- 이런 상황에서 의사는 MS를 악화시키지 않으면서 건선을 효과적으로 치료할 방법을 찾아야 합니다. 즉, "IL-17 억제제와 IL-23 억제제 중 MS 동반 건선 환자에게 어떤 것이 더 효과적이고 안전한가?"와 같은 매우 구체적인 질문에 대한 최신 근거를 찾아야 합니다.
- 오픈에비던스 이전에는 구글이나 펍메드(PubMed) 검색에 의존해야 했지만, 이는 논문 제목 정도만 제공할 뿐, 이런 구체적인 질문에 대한 답을 찾기는 매우 고통스러운 작업이었습니다.
3. 의학의 본질: 모든 것이 예외 사례(Edge Case/Corner Case):
- 의학의 표면적은 엄청나게 넓으며, 모든 사례가 예외적이거나 특수한 경우(edge case, corner case)라고 볼 수 있습니다. 의사의 경험은 이러한 예외 사례를 끊임없이 찾아 해결하는 과정입니다.
- 오픈에비던스는 이러한 예외 사례에 대한 해답, 즉 동료 검토를 거친 최고 수준의 의학 저널 어딘가에 숨겨져 있는 근거(예: 건선 및 MS 환자에서 IL-17 억제제와 IL-23 억제제의 비교 안전성)를 찾아줌으로써 의사의 경험을 훨씬 더 좋게 만듭니다.
- 실제 의사들의 피드백: 오픈에비던스를 사용하는 의사들은 "경력에서 한두 번 볼까 말까 한 희귀한 환자 사례에 대한 정보를 찾는 데 사용했다"는 피드백을 자주 줍니다. 이러한 사례들이 쌓이면서, 오픈에비던스가 얼마나 광범위한 "긴 꼬리(long tail)"의 의학 지식을 다루고 있는지가 드러납니다. 이는 인간의 뇌로는 감당하기 어려운 방대한 정보에 대한 검색과 발견, 지식 검색을 수행하는 것입니다.
- 잠재 에너지의 운동 에너지로의 전환: 의학 지식의 빠른 증가는 엄청난 잠재 에너지와 같지만, 인간의 정보 처리 능력이라는 병목 현상 때문에 운동 에너지로 전환되지 못하고 있었습니다. AI는 방대한 텍스트를 검토하고 추론하는 데 뛰어나므로, 이러한 잠재 에너지를 운동 에너지로 전환하는 데 기여합니다.
- 차별점
- NEJM은 오픈에비던스에 자사의 전체 연구 자료 접근 권한을 제공했으며, 이는 다른 AI 회사들에게는 허용되지 않았던 이례적인 일입니다. 이는 NEJM의 고위 편집진들이 오픈에비던스의 강력한 사용자였고, 자신들의 콘텐츠가 오픈에비던스에 포함되기를 원했기 때문에 가능
- 작고 고도로 특화된 모델이 특정 도메인 데이터에 과적합(overtrained)될 경우, 해당 도메인 작업에서는 훨씬 큰 모델보다 뛰어난 성능을 보일 수 있다
- 오픈에비던스는 단일 대규모 언어 모델을 사용하는 것이 아니라, **여러 특화된 소규모 모델들이 협력하는 앙상블 아키텍처**를 사용합니다. (검색, 순위 매기기 등 각각의 작업을 수행하는 약 6개의 모델이 서로 작업을 전달)
- 환각(Hallucination) 문제 해결 방식:
- 제한된 학습 데이터: 공개 인터넷에 연결하지 않고, 동료 검토를 거친 의학 지식만을 학습 데이터로 사용합니다.
- 투명성 및 답변 근거 제시: 답변의 근거가 되는 참고 문헌을 사용자가 직접 확인하고 드릴다운할 수 있도록 합니다. 이는 2023년 초부터 구현한 기능으로, 의사들의 신뢰를 얻는 데 결정적인 역할을 했습니다. (다른 LLM보다 훨씬 빨랐음)
- 의학 저널과의 상생 관계: 단순히 지식을 압축하여 무료로 제공하는 것이 아니라, 의사들이 참고 문헌을 확인하도록 유도함으로써 의학 저널에 막대한 트래픽을 보내줍니다. 이는 저널 발행사들에게도 이익이 되는 선순환 구조를 만듭니다. (의학 학회에서 자체 가이드라인을 인덱싱해달라는 요청도 받음)
http://openevidence.com/
https://youtu.be/huR0Oa2odxA
- 오픈 에비던스는 의사들이 진료시점에서 더 나은 결정을 내릴 수 있게 의학 문헌들을 근거로 도움을 주는 의사 Copilot임.
- 미국에는 약 100만 명의 의사가 3억 4천만 명 이상의 인구를 담당하고 있음. 오픈에비던스 사용자는 1년 전에는 1천 명 미만이었고 지금은 미국내 10만명, 전세계 MAU는 30-40만명 수준.
1. 의사들이 겪는 가장 큰 어려움 중 하나는 (근무 시간, 의대 과정, 인력 부족 외에) 쏟아지는 의학 정보의 홍수(firehose of medical information)에 뒤처지지 않아야 한다는 것
- 매 분마다 2개의 새로운 의학 논문이 발표 (하루 24시간, 주 7일) 한 연구에 따르면 의학 지식은 73일마다 두 배로 증가한다고 하지만, 오픈에비던스의 자체 분석으로는 (보수적으로 잡아도) 5년마다 두 배로 증가.
- 이는 1950년 의학 지식이 50년마다 두 배로 증가했던 것과 비교하면 엄청난 속도입니다. 1950년 의대 졸업생은 은퇴할 때쯤 자신이 배운 지식의 절반 정도가 낡은 것이 되었지만, 오늘날 의사들은 레지던트와 펠로우십을 마칠 때쯤이면 이미 의대에서 배운 지식의 절반(새로운 치료법, 효능 등)이 낡은 것이 됨.
2. 특정 환자 사례에 대한 정보 검색의 어려움:
- 예를 들어, 건선(psoriasis)과 다발성 경화증(MS)을 동시에 앓고 있는 환자를 진료하는 피부과 의사를 생각해 봅시다. 피부과 의사는 피부과 저널을 통해 건선에 대한 새로운 생물학적 제제(biologics)를 따라갈 수 있지만, MS는 신경과 질환이므로 모든 신경과 저널까지 읽기를 기대하는 것은 비현실적입니다.
- 이런 상황에서 의사는 MS를 악화시키지 않으면서 건선을 효과적으로 치료할 방법을 찾아야 합니다. 즉, "IL-17 억제제와 IL-23 억제제 중 MS 동반 건선 환자에게 어떤 것이 더 효과적이고 안전한가?"와 같은 매우 구체적인 질문에 대한 최신 근거를 찾아야 합니다.
- 오픈에비던스 이전에는 구글이나 펍메드(PubMed) 검색에 의존해야 했지만, 이는 논문 제목 정도만 제공할 뿐, 이런 구체적인 질문에 대한 답을 찾기는 매우 고통스러운 작업이었습니다.
3. 의학의 본질: 모든 것이 예외 사례(Edge Case/Corner Case):
- 의학의 표면적은 엄청나게 넓으며, 모든 사례가 예외적이거나 특수한 경우(edge case, corner case)라고 볼 수 있습니다. 의사의 경험은 이러한 예외 사례를 끊임없이 찾아 해결하는 과정입니다.
- 오픈에비던스는 이러한 예외 사례에 대한 해답, 즉 동료 검토를 거친 최고 수준의 의학 저널 어딘가에 숨겨져 있는 근거(예: 건선 및 MS 환자에서 IL-17 억제제와 IL-23 억제제의 비교 안전성)를 찾아줌으로써 의사의 경험을 훨씬 더 좋게 만듭니다.
- 실제 의사들의 피드백: 오픈에비던스를 사용하는 의사들은 "경력에서 한두 번 볼까 말까 한 희귀한 환자 사례에 대한 정보를 찾는 데 사용했다"는 피드백을 자주 줍니다. 이러한 사례들이 쌓이면서, 오픈에비던스가 얼마나 광범위한 "긴 꼬리(long tail)"의 의학 지식을 다루고 있는지가 드러납니다. 이는 인간의 뇌로는 감당하기 어려운 방대한 정보에 대한 검색과 발견, 지식 검색을 수행하는 것입니다.
- 잠재 에너지의 운동 에너지로의 전환: 의학 지식의 빠른 증가는 엄청난 잠재 에너지와 같지만, 인간의 정보 처리 능력이라는 병목 현상 때문에 운동 에너지로 전환되지 못하고 있었습니다. AI는 방대한 텍스트를 검토하고 추론하는 데 뛰어나므로, 이러한 잠재 에너지를 운동 에너지로 전환하는 데 기여합니다.
- 차별점
- NEJM은 오픈에비던스에 자사의 전체 연구 자료 접근 권한을 제공했으며, 이는 다른 AI 회사들에게는 허용되지 않았던 이례적인 일입니다. 이는 NEJM의 고위 편집진들이 오픈에비던스의 강력한 사용자였고, 자신들의 콘텐츠가 오픈에비던스에 포함되기를 원했기 때문에 가능
- 작고 고도로 특화된 모델이 특정 도메인 데이터에 과적합(overtrained)될 경우, 해당 도메인 작업에서는 훨씬 큰 모델보다 뛰어난 성능을 보일 수 있다
- 오픈에비던스는 단일 대규모 언어 모델을 사용하는 것이 아니라, **여러 특화된 소규모 모델들이 협력하는 앙상블 아키텍처**를 사용합니다. (검색, 순위 매기기 등 각각의 작업을 수행하는 약 6개의 모델이 서로 작업을 전달)
- 환각(Hallucination) 문제 해결 방식:
- 제한된 학습 데이터: 공개 인터넷에 연결하지 않고, 동료 검토를 거친 의학 지식만을 학습 데이터로 사용합니다.
- 투명성 및 답변 근거 제시: 답변의 근거가 되는 참고 문헌을 사용자가 직접 확인하고 드릴다운할 수 있도록 합니다. 이는 2023년 초부터 구현한 기능으로, 의사들의 신뢰를 얻는 데 결정적인 역할을 했습니다. (다른 LLM보다 훨씬 빨랐음)
- 의학 저널과의 상생 관계: 단순히 지식을 압축하여 무료로 제공하는 것이 아니라, 의사들이 참고 문헌을 확인하도록 유도함으로써 의학 저널에 막대한 트래픽을 보내줍니다. 이는 저널 발행사들에게도 이익이 되는 선순환 구조를 만듭니다. (의학 학회에서 자체 가이드라인을 인덱싱해달라는 요청도 받음)
http://openevidence.com/
https://youtu.be/huR0Oa2odxA
11.05.202513:18
500년전 토마스 모어가 묘사한 유토피아는 현대사회에서 대부분 누리고 있음.
- 하루 6시간 노동으로 안락한 생활 (당시엔 12시간 이상 노동, 휴일 없음).
- 지도자 직접 선출.
- 종교의 자유 보장.
- 방어적 전쟁, 우방국 지원 외에는 전쟁 없음 (당시엔 식량 부족으로 끊임없는 전쟁).
기술의 발전이 인간의 삶의 질을 전반적으로 좋게함.
국민이 나빠서가 아니라, 국가 제도(세금 등)가 어느 쪽에 인센티브를 주느냐에 따라 나라의 미래가 결정됨. 법인세 인하 등으로 기업 활동을 장려해야 함.
- 부동산 보다는 기술 발전을 주도할 수 있는 주식 투자를.
- 기업 발전은 국제 경쟁력 향상으로 이어지지만, 국내 아파트 건설은 그렇지 않음. 국제 경쟁은 승자독식.
"경제 발전이 물질만능주의를 초래하고 인간 가치를 말살한다"는 주장은 오해.
오히려 국민소득이 올라갈수록 미세먼지 저감, 안전 설비 투자, 의료 접근성 향상 등 인간의 가치를 존중하는 방향으로 발전함. (88올림픽 당시 공기 질, 산재 사망률, 자동차 보유 대수 등 예시)
전쟁 직후 한국의 참상
- 6.25에 대해서 더 자세히 알고 싶다면: https://youtu.be/7xuvuEbLxps
- 라인강의 기적 vs. 한강의 기적: 라인강의 기적은 기존 기반 위 재건, 한강의 기적은 무에서 유 창조.
국가 발전에 가장 중요한 것은 '기술 투자'. 현재 한국도 과학기술과 첨단산업에 대한 투자를 대폭 늘려야 선진국 도약 가능 (병역특례 제도 확대 주장).
- 문화산업 vs. 산업기술: BTS, K-POP도 훌륭하지만, 영국의 비틀스 시대에도 일본이 소니/파나소닉(기술)과 도요타/닛산(제조업)으로 경제적 우위를 점함. 산업기술은 수직적 발전과 무한 복제가 가능하여 파급효과가 더 큼. (넷플릭스 플랫폼 vs. K-콘텐츠)
- 3차 산업(서비스업)의 재분류: 가치 창출 산업(첨단기술)을 우선 발전시키고, 이에 기여하는 가치 이전 산업(의료, 법률, 금융 등 발전적 서비스업)을 육성해야.
아무것도 없던 한국, 어떻게 발전했나?
1. 정부 주도의 특혜 지원: 소수 잠재력 있는 기업(섬유 등 제일모직, 선경)에 파격적 금융 및 기술(KIST) 지원.
2. 수입 대체 산업 육성 (보호무역)
- 높은 관세, 수입 금지 조치로 외국산 고급품 접근 차단.
- 국민(주로 부유층)들은 조악한 국산품을 비싸게 사용하며 희생.
- 이를 통해 국내 기업이 기술 축적할 시간과 자본 확보.
3. 적자 수출 (Dumping) 정책:
- 메커니즘: 생산원가(예: 1000달러)보다 낮은 가격(예: 900달러)으로 수출하여 시장 확보.
- 손실 보전: 국내 시장에서 외국산 수입을 막고 국산품을 훨씬 비싼 가격(예: 1200달러)에 팔아 수출 손실분(-100달러)을 메우고 이익(+100달러)까지 확보.
- 이것이 초기 기업 생존 및 성장, 중산층 형성의 기반.
이 모든 것은 권위주의 정부였기에 가능한 강력한 시장 개입과 통제였음.
한국 경제 성장의 주요 변곡점들
1. 1960년대 초 (1차 경제개발 5개년 계획): UN, 미국의 반대로 중화학공업 포기, 노동집약적 경공업(봉제, 가발 등) 위주.
2. 1965년 (한일 국교정상화): 청구권 자금으로 포항제철 건설 등 중화학 공업 기반 마련. (졸속/굴욕 외교 비판 있었으나, 결과적으로 국가발전의 초석).
3. 베트남전 파병 (1964~1973): 외화 획득, 건설 기술/경험/인력 양성. (이후 중동 진출의 발판)
4. 1970년대 (3차 경제개발 5개년 계획, 중화학 공업 육성): 울산 공업단지 조성.
- 중동 건설 붐 (1970년대 중후반): 오일쇼크 이후 중동 국가들의 건설 수요 증가. 베트남전에서 쌓은 경험으로 한국 기업 대거 진출, 오일 달러 획득.
- 수출 100억 달러 달성 (1977년): 국민소득 1000달러 시대. (초기 수출품: 조개, 오징어, 합판 등).
5. 3저 호황 (1980년대 중후반): 저유가, 저금리, 저달러(엔고). 한국 상품의 수출 경쟁력 급상승.
6. 수출 구조 고도화:
- 1995년 (수출 1000억 달러): 반도체, 자동차, 선박 주력.
- 2004년 (수출 2000억 달러): 반도체, 무선통신기기, 자동차, 컴퓨터, 선박 등.
- 2018년 (수출 6000억 달러 돌파, 세계 7위).
성공 요인: 운(Lucky)도 있었지만, 그 기회를 잡을 수 있는 처절한 노력과 준비(Preparedness)가 있었음.
https://youtu.be/1fdqH8NQg7w
- 하루 6시간 노동으로 안락한 생활 (당시엔 12시간 이상 노동, 휴일 없음).
- 지도자 직접 선출.
- 종교의 자유 보장.
- 방어적 전쟁, 우방국 지원 외에는 전쟁 없음 (당시엔 식량 부족으로 끊임없는 전쟁).
기술의 발전이 인간의 삶의 질을 전반적으로 좋게함.
국민이 나빠서가 아니라, 국가 제도(세금 등)가 어느 쪽에 인센티브를 주느냐에 따라 나라의 미래가 결정됨. 법인세 인하 등으로 기업 활동을 장려해야 함.
- 부동산 보다는 기술 발전을 주도할 수 있는 주식 투자를.
- 기업 발전은 국제 경쟁력 향상으로 이어지지만, 국내 아파트 건설은 그렇지 않음. 국제 경쟁은 승자독식.
"경제 발전이 물질만능주의를 초래하고 인간 가치를 말살한다"는 주장은 오해.
오히려 국민소득이 올라갈수록 미세먼지 저감, 안전 설비 투자, 의료 접근성 향상 등 인간의 가치를 존중하는 방향으로 발전함. (88올림픽 당시 공기 질, 산재 사망률, 자동차 보유 대수 등 예시)
전쟁 직후 한국의 참상
- 6.25에 대해서 더 자세히 알고 싶다면: https://youtu.be/7xuvuEbLxps
- 라인강의 기적 vs. 한강의 기적: 라인강의 기적은 기존 기반 위 재건, 한강의 기적은 무에서 유 창조.
국가 발전에 가장 중요한 것은 '기술 투자'. 현재 한국도 과학기술과 첨단산업에 대한 투자를 대폭 늘려야 선진국 도약 가능 (병역특례 제도 확대 주장).
- 문화산업 vs. 산업기술: BTS, K-POP도 훌륭하지만, 영국의 비틀스 시대에도 일본이 소니/파나소닉(기술)과 도요타/닛산(제조업)으로 경제적 우위를 점함. 산업기술은 수직적 발전과 무한 복제가 가능하여 파급효과가 더 큼. (넷플릭스 플랫폼 vs. K-콘텐츠)
- 3차 산업(서비스업)의 재분류: 가치 창출 산업(첨단기술)을 우선 발전시키고, 이에 기여하는 가치 이전 산업(의료, 법률, 금융 등 발전적 서비스업)을 육성해야.
아무것도 없던 한국, 어떻게 발전했나?
1. 정부 주도의 특혜 지원: 소수 잠재력 있는 기업(섬유 등 제일모직, 선경)에 파격적 금융 및 기술(KIST) 지원.
2. 수입 대체 산업 육성 (보호무역)
- 높은 관세, 수입 금지 조치로 외국산 고급품 접근 차단.
- 국민(주로 부유층)들은 조악한 국산품을 비싸게 사용하며 희생.
- 이를 통해 국내 기업이 기술 축적할 시간과 자본 확보.
3. 적자 수출 (Dumping) 정책:
- 메커니즘: 생산원가(예: 1000달러)보다 낮은 가격(예: 900달러)으로 수출하여 시장 확보.
- 손실 보전: 국내 시장에서 외국산 수입을 막고 국산품을 훨씬 비싼 가격(예: 1200달러)에 팔아 수출 손실분(-100달러)을 메우고 이익(+100달러)까지 확보.
- 이것이 초기 기업 생존 및 성장, 중산층 형성의 기반.
이 모든 것은 권위주의 정부였기에 가능한 강력한 시장 개입과 통제였음.
한국 경제 성장의 주요 변곡점들
1. 1960년대 초 (1차 경제개발 5개년 계획): UN, 미국의 반대로 중화학공업 포기, 노동집약적 경공업(봉제, 가발 등) 위주.
2. 1965년 (한일 국교정상화): 청구권 자금으로 포항제철 건설 등 중화학 공업 기반 마련. (졸속/굴욕 외교 비판 있었으나, 결과적으로 국가발전의 초석).
3. 베트남전 파병 (1964~1973): 외화 획득, 건설 기술/경험/인력 양성. (이후 중동 진출의 발판)
4. 1970년대 (3차 경제개발 5개년 계획, 중화학 공업 육성): 울산 공업단지 조성.
- 중동 건설 붐 (1970년대 중후반): 오일쇼크 이후 중동 국가들의 건설 수요 증가. 베트남전에서 쌓은 경험으로 한국 기업 대거 진출, 오일 달러 획득.
- 수출 100억 달러 달성 (1977년): 국민소득 1000달러 시대. (초기 수출품: 조개, 오징어, 합판 등).
5. 3저 호황 (1980년대 중후반): 저유가, 저금리, 저달러(엔고). 한국 상품의 수출 경쟁력 급상승.
6. 수출 구조 고도화:
- 1995년 (수출 1000억 달러): 반도체, 자동차, 선박 주력.
- 2004년 (수출 2000억 달러): 반도체, 무선통신기기, 자동차, 컴퓨터, 선박 등.
- 2018년 (수출 6000억 달러 돌파, 세계 7위).
성공 요인: 운(Lucky)도 있었지만, 그 기회를 잡을 수 있는 처절한 노력과 준비(Preparedness)가 있었음.
https://youtu.be/1fdqH8NQg7w
06.05.202515:27
역사에서 배우는 기업가들 (The Greatest Entrepreneurs Learn From History)
-"30달러짜리 역사책에는 수십억 달러 가치의 아이디어가 있다. 역사상 가장 위대한 기업가들은 모두 역사상 가장 위대한 기업가들로부터 배웠다." (찰리 멍거의 'Poor Charlie's Almanack' 인용)
- 존경하는 인물의 전기를 읽고 -> 참고문헌(bibliography)을 통해 -> 관련 인물이나 그들이 읽은 책을 찾아 깊이 파고드는 방식. ("books are made out of books")
- 일론 역사에서 멘토 찾기: 젊은 시절 머스크는 비즈니스 서적 대신 전기와 자서전을 읽으며 역사적 인물들(벤 프랭클린, 헨리 포드, 니콜라 테슬라)에게서 멘토를 찾았다고 함. 이는 직접적인 멘토가 없는 대다수 사람들에게 중요한 학습 방법.
- 헨리 싱글턴 사례:
- 워렌 버핏과 찰리 멍거가 극찬한 인물. 버핏/멍거의 아이디어 중 일부는 싱글턴에게서 유래.
- 싱글턴은 알프레드 슬론(GM CEO)의 책에서 "사업을 키우려면 금융 기관 접근성이 필요하다"는 아이디어를 얻어 은행/보험사를 인수, 이는 텔레다인(Teledyne) 성장의 결정적 계기.
- '무엇(What)'이 아닌 '어떻게(How)'를 배우기: 과거 기업가의 사업 모델을 복제하는 것이 아니라, 그들이 문제를 해결하고 사업을 구축한 방식과 사고 과정을 배우는 것.
- 역사적 맥락에서 자신의 일 이해하기 (스티브 잡스 사례):
- 매킨토시 개발 시 알렉산더 그레이엄 벨의 전화 마케팅 방식을 연구. 과거 발명품의 마케팅에서 현재 적용 가능한 아이디어를 찾음.
- 스페이스X와 NASA:
- 스페이스X는 NASA가 공개한 방대한 실험 데이터와 논문을 활용하여 초기 개발 단계에서 수십억 달러 가치의 아이디어를 얻음.
- 일론 머스크는 실패 후에도 로켓 엔지니어들의 전기를 읽으며 좋은 아이디어를 취하고 나쁜 아이디어를 피하려 함.
사업의 세부 사항에 머물러라 (Stay in the Details of Your Business)
- “A부터 Z까지 당신의 사업을 안다면 해결할 수 없는 문제는 없다. 최고의 기업가들은 사업의 세부 사항에 머무른다."
- 샘 제머리(과일 제국 건설자) 사례:
- 경쟁사들이 본사에서 원격 관리할 때, 그는 직접 현장에서 벌목, 철로 부설, 재고 관리, 선박 건조 등 모든 세부 사항을 챙김.
- 이유: "내 사업을 A부터 Z까지 알면 해결 못 할 문제가 없다. 모든 구성요소를 알기 때문이다."
- 세부 사항에 대한 집착은 평범한 사람들에게 '마이크로매니징'으로 보일 수 있지만, 위대한 기업가들의 특징.
- 상황적 적용: 사업 초기에는 세부 사항에 깊이 관여하다가, 관심사가 바뀌거나 더 나은 사람을 찾으면 역할을 조정할 수 있음. (래리 엘리슨: 자신은 스프린터이며 세부 사항은 다른 사람에게 맡김. 일론 머스크: 초기 스페이스X 로켓에 대해 상세히 알았음)
자기 연민은 쓸모없다 (Self-Pity Has No Utility)
- "자기 연민은 아무 쓸모가 없다. 오래 살다 보면 나쁜 일은 일어나기 마련이다. 당신의 목표는 인생의 나쁜 일을 건설적인 방식으로 사용하는 것이다." (찰리 멍거 인용)
- 찰리 멍거의 경험: 29세에 이혼, 9살 아들이 백혈병으로 사망하는 극심한 고통을 겪음. (자녀에 대한 사랑의 깊이 강조: 라이언 레이놀즈의 '인간 방패' 비유 인용)
- 비극에 대한 자세: 인생의 피할 수 없는 비극과 시련("inevitable tragedies the trials and tribulations") 앞에서 슬퍼하고 애도할 수 있지만, 자기 연민에 빠지는 것은 해결책이 아님. 그 경험에서 배우고 건설적으로 활용하는 것이 중요. (에픽테토스 인용 추정)
돈은 서비스의 결과로 자연스럽게 따라온다 (Money Comes Naturally as a Result of Service)
- "돈은 서비스의 결과로 자연스럽게 따라온다. 사업은 다른 사람의 삶을 더 좋게 만드는 아이디어일 뿐이다."
- 단순히 특정 금액이나 기업 가치를 목표로 삼는 것을 비판. ("I want to build a hundred billion dollar company") 위대한 기업가들은 처음부터 그런 숫자를 목표로 삼지 않았음.
- 헨리 포드 사례:
- "모든 사람이 자동차를 살 수 있어야 한다"는 단 하나의 아이디어를 평생 추구.
- 대량 생산을 통해 자동차 가격을 낮추는 '서비스'를 제공함으로써 막대한 부를 얻음.
- 리처드 브랜슨의 사업 정의: "모든 사업은 다른 사람의 삶을 더 좋게 만드는 아이디어다." ("all businesses is an idea that makes somebody else's life better.")
- 기회의 무한함: 인간이 존재하는 한, 다른 사람의 삶을 개선할 사업 기회는 무한함. ("there will be Limitless opportunity as long as humans are alive")
사랑하는 일의 결과 (A Consequence of Loving What You Do)
- 핵심 명제: "만약 당신이 하는 일을 사랑한다면, 유일한 출구 전략은 죽음이다. 은퇴는 치명적일 수 있다."
- 일과 삶의 일치: 대다수 사람들은 일을 생계 수단으로 여기지만("equate work with something I have to do, it's drudgery"), 소수의 사람들은 자신이 사랑하는 일을 발견하고 평생 몰두함("I get to do this not I have to do this"). (폴 그레이엄: 이런 사람은 수십만 명에 불과할 것)
- '죽음'이 유일한 출구 전략인 사람들: 샘 젤, 레드불 창업자 디트리히 마테시츠 등 수많은 위대한 기업가들은 막대한 부를 얻었음에도 불구하고 죽을 때까지 일하기를 선택. 회사를 팔거나 은퇴하는 것을 거부. ("Not only would they not sell their company they would never retire.") (엔초 페라리, 스티브 잡스, 워렌 버핏, 찰리 멍거, 코코 샤넬, 에스티 로더 등)
- 은퇴의 위험성 (데이비드 오길비): 일에서 삶의 목적과 유용성을 찾던 사람(특히 남성)에게 은퇴는 목적 상실과 건강 악화로 이어질 수 있음.
- 자유 추구 (샘 젤의 조언):
- 돈을 위해 자유를 희생하지 말라
- 자유가 있으면 사랑하는 일을 할 수 있고 -> 오랫동안 잘하게 되며 -> 돈은 결과적으로 따라온다.
- 궁극적인 목표는 자신의 '평생의 일(life's work)'을 찾아 죽을 때까지 하는 것.
자신에게 자연스러운 삶 구축하기
-"30달러짜리 역사책에는 수십억 달러 가치의 아이디어가 있다. 역사상 가장 위대한 기업가들은 모두 역사상 가장 위대한 기업가들로부터 배웠다." (찰리 멍거의 'Poor Charlie's Almanack' 인용)
- 존경하는 인물의 전기를 읽고 -> 참고문헌(bibliography)을 통해 -> 관련 인물이나 그들이 읽은 책을 찾아 깊이 파고드는 방식. ("books are made out of books")
- 일론 역사에서 멘토 찾기: 젊은 시절 머스크는 비즈니스 서적 대신 전기와 자서전을 읽으며 역사적 인물들(벤 프랭클린, 헨리 포드, 니콜라 테슬라)에게서 멘토를 찾았다고 함. 이는 직접적인 멘토가 없는 대다수 사람들에게 중요한 학습 방법.
- 헨리 싱글턴 사례:
- 워렌 버핏과 찰리 멍거가 극찬한 인물. 버핏/멍거의 아이디어 중 일부는 싱글턴에게서 유래.
- 싱글턴은 알프레드 슬론(GM CEO)의 책에서 "사업을 키우려면 금융 기관 접근성이 필요하다"는 아이디어를 얻어 은행/보험사를 인수, 이는 텔레다인(Teledyne) 성장의 결정적 계기.
- '무엇(What)'이 아닌 '어떻게(How)'를 배우기: 과거 기업가의 사업 모델을 복제하는 것이 아니라, 그들이 문제를 해결하고 사업을 구축한 방식과 사고 과정을 배우는 것.
- 역사적 맥락에서 자신의 일 이해하기 (스티브 잡스 사례):
- 매킨토시 개발 시 알렉산더 그레이엄 벨의 전화 마케팅 방식을 연구. 과거 발명품의 마케팅에서 현재 적용 가능한 아이디어를 찾음.
- 스페이스X와 NASA:
- 스페이스X는 NASA가 공개한 방대한 실험 데이터와 논문을 활용하여 초기 개발 단계에서 수십억 달러 가치의 아이디어를 얻음.
- 일론 머스크는 실패 후에도 로켓 엔지니어들의 전기를 읽으며 좋은 아이디어를 취하고 나쁜 아이디어를 피하려 함.
사업의 세부 사항에 머물러라 (Stay in the Details of Your Business)
- “A부터 Z까지 당신의 사업을 안다면 해결할 수 없는 문제는 없다. 최고의 기업가들은 사업의 세부 사항에 머무른다."
- 샘 제머리(과일 제국 건설자) 사례:
- 경쟁사들이 본사에서 원격 관리할 때, 그는 직접 현장에서 벌목, 철로 부설, 재고 관리, 선박 건조 등 모든 세부 사항을 챙김.
- 이유: "내 사업을 A부터 Z까지 알면 해결 못 할 문제가 없다. 모든 구성요소를 알기 때문이다."
- 세부 사항에 대한 집착은 평범한 사람들에게 '마이크로매니징'으로 보일 수 있지만, 위대한 기업가들의 특징.
- 상황적 적용: 사업 초기에는 세부 사항에 깊이 관여하다가, 관심사가 바뀌거나 더 나은 사람을 찾으면 역할을 조정할 수 있음. (래리 엘리슨: 자신은 스프린터이며 세부 사항은 다른 사람에게 맡김. 일론 머스크: 초기 스페이스X 로켓에 대해 상세히 알았음)
자기 연민은 쓸모없다 (Self-Pity Has No Utility)
- "자기 연민은 아무 쓸모가 없다. 오래 살다 보면 나쁜 일은 일어나기 마련이다. 당신의 목표는 인생의 나쁜 일을 건설적인 방식으로 사용하는 것이다." (찰리 멍거 인용)
- 찰리 멍거의 경험: 29세에 이혼, 9살 아들이 백혈병으로 사망하는 극심한 고통을 겪음. (자녀에 대한 사랑의 깊이 강조: 라이언 레이놀즈의 '인간 방패' 비유 인용)
- 비극에 대한 자세: 인생의 피할 수 없는 비극과 시련("inevitable tragedies the trials and tribulations") 앞에서 슬퍼하고 애도할 수 있지만, 자기 연민에 빠지는 것은 해결책이 아님. 그 경험에서 배우고 건설적으로 활용하는 것이 중요. (에픽테토스 인용 추정)
돈은 서비스의 결과로 자연스럽게 따라온다 (Money Comes Naturally as a Result of Service)
- "돈은 서비스의 결과로 자연스럽게 따라온다. 사업은 다른 사람의 삶을 더 좋게 만드는 아이디어일 뿐이다."
- 단순히 특정 금액이나 기업 가치를 목표로 삼는 것을 비판. ("I want to build a hundred billion dollar company") 위대한 기업가들은 처음부터 그런 숫자를 목표로 삼지 않았음.
- 헨리 포드 사례:
- "모든 사람이 자동차를 살 수 있어야 한다"는 단 하나의 아이디어를 평생 추구.
- 대량 생산을 통해 자동차 가격을 낮추는 '서비스'를 제공함으로써 막대한 부를 얻음.
- 리처드 브랜슨의 사업 정의: "모든 사업은 다른 사람의 삶을 더 좋게 만드는 아이디어다." ("all businesses is an idea that makes somebody else's life better.")
- 기회의 무한함: 인간이 존재하는 한, 다른 사람의 삶을 개선할 사업 기회는 무한함. ("there will be Limitless opportunity as long as humans are alive")
사랑하는 일의 결과 (A Consequence of Loving What You Do)
- 핵심 명제: "만약 당신이 하는 일을 사랑한다면, 유일한 출구 전략은 죽음이다. 은퇴는 치명적일 수 있다."
- 일과 삶의 일치: 대다수 사람들은 일을 생계 수단으로 여기지만("equate work with something I have to do, it's drudgery"), 소수의 사람들은 자신이 사랑하는 일을 발견하고 평생 몰두함("I get to do this not I have to do this"). (폴 그레이엄: 이런 사람은 수십만 명에 불과할 것)
- '죽음'이 유일한 출구 전략인 사람들: 샘 젤, 레드불 창업자 디트리히 마테시츠 등 수많은 위대한 기업가들은 막대한 부를 얻었음에도 불구하고 죽을 때까지 일하기를 선택. 회사를 팔거나 은퇴하는 것을 거부. ("Not only would they not sell their company they would never retire.") (엔초 페라리, 스티브 잡스, 워렌 버핏, 찰리 멍거, 코코 샤넬, 에스티 로더 등)
- 은퇴의 위험성 (데이비드 오길비): 일에서 삶의 목적과 유용성을 찾던 사람(특히 남성)에게 은퇴는 목적 상실과 건강 악화로 이어질 수 있음.
- 자유 추구 (샘 젤의 조언):
- 돈을 위해 자유를 희생하지 말라
- 자유가 있으면 사랑하는 일을 할 수 있고 -> 오랫동안 잘하게 되며 -> 돈은 결과적으로 따라온다.
- 궁극적인 목표는 자신의 '평생의 일(life's work)'을 찾아 죽을 때까지 하는 것.
자신에게 자연스러운 삶 구축하기
30.04.202503:17
a16z 인재 '시네마틱 유니버스' 구축 (Building the a16z 'Cinematic Universe' of Talent
- 개인의 부상: CEO뿐 아니라 크리스 딕슨, 캐서린 보일, 마틴 카사도, 알렉스 람펠 등 펌 내 여러 인물들이 스타로 부상. a16z가 인재들을 발굴하고 키우는 데 성공적이었음.
- 펌은 플랫폼: a16z는 회사가 아니라 '펌(firm)'이며, 뛰어난 인재들을 위한 플랫폼 역할. 엄격한 위계질서보다는 공통의 문화와 목표 아래 각자 역량을 발휘하는 팀처럼 운영됨.
- 최고 수준의 인재풀: 마틴 카사도, 크리스 딕슨 등 핵심 인력들의 역량은 메타, 구글 등 최고 기술 기업 임원진보다 뛰어나다고 자평. 각자가 '보스'처럼 행동하며 성과를 냄.
연합 모델(Federated Model) 구축 과정 (Creating a Federated Model)
- 역사적 배경: 과거 VC 업계는 연간 $100M 매출 달성 기업이 15개 미만이었기에, 6~8명의 파트너로 구성된 작은 펌이 최적이었음. 이들은 경제적 이익과 의사결정 권한(Shared control)을 공유.
- ‘소프트웨어는 세상을 집어삼킨다' (마크, 2011): 이 예측은 성공하는 기술 기업 수가 15개가 아니라 150~200개 이상으로 급증할 것을 의미. 따라서 훨씬 더 크고 전문화된 펌이 필요해짐.
- 중앙 집중 관리(Centralized Control) 채택: 작은 규모에 적합한 '공동 관리' 방식 대신, 대규모 조직 운영과 변화에 필요한 '중앙 집중 관리' 방식을 채택 (허브 앨런, 존 아릴라가 조언).
- 전문 팀 구성: 이를 통해 펌을 아메리칸 다이나미즘(AD), 인프라, 앱, 크립토, 바이오 등 각 분야의 깊이 있는 전문성을 갖춘 독립적인 팀들로 재편성하고 운영할 수 있게 됨. 각 분야는 너무 깊어서 소수의 제너럴리스트가 모두 커버할 수 없음.
- 카테고리 창출: 크립토, 아메리칸 다이나미즘 등 새로운 분야에 전담팀을 선도적으로 구축하며 카테고리를 창출하고 시장 변화에 적응하는 능력을 보여줌. 이는 젊은 인재와 새로운 기술을 받아들이는 유연성 덕분.
풀스택(Full-Stack) 기업으로의 진화
- 과거: 도구(Tool) 회사: 2010년 이전까지 대부분의 성공적인 기술 기업은 칩, OS, DB, 라우터 등 범용 기술 '도구'를 만드는 수평적(Horizontal) 회사였음. 특정 산업(Vertical) 전문 기술 회사는 규모가 작았음 (예: B&B 예약 소프트웨어 회사).
- 현재: 풀스택(Full-Stack) 회사: 인터넷/브로드밴드 발달 이후, 기술 기업들이 특정 산업에 진출하여 예약부터 운영, 고객 서비스까지 **전체 경험(End-to-end experience)**을 제공하며 산업 자체를 장악하는 '풀스택' 모델이 부상.
- 사례: 우버/리프트(교통), 에어비앤비(숙박), 안두릴(방산), 테슬라(자동차), 넷플릭스(엔터테인먼트), 스페이스X(우주) 등.
풀스택 기업의 특징:
- 잠재적 규모는 훨씬 크지만, 운영이 훨씬 복잡함.
- 규제 산업에 속하는 경우가 많음.
- 기존 산업 강자들과 직접 경쟁해야 함.
지난 15년간의 핵심 테마: 이러한 '도구 회사'에서 '풀스택 회사'로의 진화가 실리콘밸리의 중요한 변화였다고 평가.
a16z '기계' 비판에 대한 반론
- 비판 인정: a16z가 '제품'이나 '기계' 같다는 비판이 있음을 인정.
- 개인적 관계의 중요성: 궁극적으로 창업가는 이사회 멤버이자 위기 시 의지할 수 있는 개인(GP)과의 관계를 중시함. 단순히 '기계'만 제공하는 것은 작동하지 않음.
- ‘And' 전략: a16z의 강점은 강력한 개인 GP 관계 + 플랫폼/기계/팀 전체의 지원이라고 강조. 특정 문제 발생 시, 담당 GP가 아니더라도 펌 내 최고의 전문가(벤 자신 포함)가 즉시 도움을 줄 수 있는 시스템이 차별점.
바벨 이론: 중간 규모 VC의 종말
- 유통업계 비유: 중간 가격/중간 구색의 백화점(시어스 등)이 몰락하고, 양극단의 대규모 플랫폼(아마존, 월마트)과 고가/전문 부티크(구찌, 애플)가 성장한 '바벨(Barbell)' 현상 설명.
VC 업계 적용: 이 패턴이 광고, 법률, 엔터테인먼트, 금융 등 여러 산업에서 나타났으며, VC 업계에도 적용될 것이라 예측.
- 중간 규모 VC = 백화점: 전통적인 6~8명 파트너, $300-500M 펀드 규모의 VC. ('회전초밥' 전략, 웹사이트도 없는 폐쇄성)
- 대규모 플랫폼 = 월마트/아마존: a16z처럼 규모의 경제를 추구하며 광범위한 지원 제공.
- 시드/엔젤 투자자 = 부티크: 초기 단계 전문 투자.
중간의 소멸 예측 및 현실화: 중간 규모 VC는 규모의 이점도, 초기 전문성도 없기 때문에 가치 제안이 약해질 것이라 예측. 지난 15년간 이 예측이 실현되어 많은 중간 규모 펌들이 사라졌다고 평가 (실패 또는 성공 후 자진 해산).
LP들의 변화: LP들도 자금을 대규모 플랫폼 또는 초기 전문 펀드에 집중하는 추세.
왜 벤처 캐피털은 계속 과잉 투자되는가 (Why Venture Capital Should Stay Overfunded)
- 앤디 래클리프의 통찰: VC는 역사적으로 항상 필요 자금보다 과잉 투자(Overfunded) 상태 (예: 4배).
- 원인: 연기금 등 대규모 기관 투자자(LP)들은 장기적으로 높은 수익률을 달성해야 함. VC는 위험하지만 성공 시 최고의 수익률을 제공하는 매력적인 자산군.
- 상위 펀드 쏠림과 차선책: LP들은 데이비드 스웬슨의 조언처럼 상위 VC에만 투자하려 하지만, 접근성이 제한되면 차선책 펀드에도 투자하게 됨 (자신이 투자하는 펀드가 상위 10%라고 믿게 됨). 이로 인해 전체적으로 자금이 과잉 공급됨.
- 경쟁 심화와 사회적 편익: 과잉 자금은 VC 간 경쟁을 심화시키지만, 더 많은 창업가에게 기회를 제공하여 사회 전체적으로는 긍정적인 효과(더 많은 시도, 예상 못한 성공)를 낳는다고 평가. (돈 낭비 측면에서도, 가진 자의 돈을 세상을 바꾸려는 사람에게 주는 것은 좋은 일)
최상위 VC의 지속성 (Top Tier Persistence)
VC만의 특징: 주식, 채권 등 다른 자산군과 달리, VC에서는 상위 운용사(펌)가 수십 년간 지속적으로 최상위권을 유지하는 경향이 있음.
이유: 최고의 창업가들이 최고의 VC와만 일하기를 원하기 때문. 마치 NFL 드래프트에서 매년 1순위 지명권을 갖는 것과 같음. 따라서 자금이 과잉 공급되어도 상위 펌은 계속 성공 가능.
a16z가 최상위권 가능성을 인지한 시점 (When a16z Knew It Could Be Top Tier)
- 초기 성공: 펀드 1 시절부터, 기존의 최고 VC들(클라이너 퍼킨스, 벤치마크 등)과의 경쟁에서 양질의 A 라운드 투자를 유치할 수 있다는 것을 깨달음. (펀드 3 시점에는 확고해짐)
- 예상보다 빠른 성장: 당초 10년 정도 걸릴 것으로 예상했던 최상위권 진입이 훨씬 빠르게 이루어짐.
성공 요인:
고객 관점: 창업가로서 VC를 경험하며 문제점과 기회를 깊이 이해.
구조적 관점: 산업 구조가 영원하지 않으며 변화할 것이라는 통찰. 기존 강자들이 변화에 둔감할 때, 구조적 접근을 통해 기회를 포착.
잠재적 파괴 요인들에 대한 성찰
- 과거와 현재의 위협: 과거 엔젤리스트(마켓플레이스 모델)의 부상 시 느꼈던 위협("우리가 가장 진화한 공룡이고, 나발(엔젤리스트 창업자)이 새인가?") 언급. (공룡도 새였다는 사실에 유머러스한 실망감 표현)
- 지속적인 경계: 크라우드펀딩, 크립토/ICO(만약 합법화되었다면), 그리고 현재는 AI가 VC를 파괴할 수 있다는 가능성을 항상 경계. (AI가 투자 결정을 내릴 수 있을까?)
- 개인의 부상: CEO뿐 아니라 크리스 딕슨, 캐서린 보일, 마틴 카사도, 알렉스 람펠 등 펌 내 여러 인물들이 스타로 부상. a16z가 인재들을 발굴하고 키우는 데 성공적이었음.
- 펌은 플랫폼: a16z는 회사가 아니라 '펌(firm)'이며, 뛰어난 인재들을 위한 플랫폼 역할. 엄격한 위계질서보다는 공통의 문화와 목표 아래 각자 역량을 발휘하는 팀처럼 운영됨.
- 최고 수준의 인재풀: 마틴 카사도, 크리스 딕슨 등 핵심 인력들의 역량은 메타, 구글 등 최고 기술 기업 임원진보다 뛰어나다고 자평. 각자가 '보스'처럼 행동하며 성과를 냄.
연합 모델(Federated Model) 구축 과정 (Creating a Federated Model)
- 역사적 배경: 과거 VC 업계는 연간 $100M 매출 달성 기업이 15개 미만이었기에, 6~8명의 파트너로 구성된 작은 펌이 최적이었음. 이들은 경제적 이익과 의사결정 권한(Shared control)을 공유.
- ‘소프트웨어는 세상을 집어삼킨다' (마크, 2011): 이 예측은 성공하는 기술 기업 수가 15개가 아니라 150~200개 이상으로 급증할 것을 의미. 따라서 훨씬 더 크고 전문화된 펌이 필요해짐.
- 중앙 집중 관리(Centralized Control) 채택: 작은 규모에 적합한 '공동 관리' 방식 대신, 대규모 조직 운영과 변화에 필요한 '중앙 집중 관리' 방식을 채택 (허브 앨런, 존 아릴라가 조언).
- 전문 팀 구성: 이를 통해 펌을 아메리칸 다이나미즘(AD), 인프라, 앱, 크립토, 바이오 등 각 분야의 깊이 있는 전문성을 갖춘 독립적인 팀들로 재편성하고 운영할 수 있게 됨. 각 분야는 너무 깊어서 소수의 제너럴리스트가 모두 커버할 수 없음.
- 카테고리 창출: 크립토, 아메리칸 다이나미즘 등 새로운 분야에 전담팀을 선도적으로 구축하며 카테고리를 창출하고 시장 변화에 적응하는 능력을 보여줌. 이는 젊은 인재와 새로운 기술을 받아들이는 유연성 덕분.
풀스택(Full-Stack) 기업으로의 진화
- 과거: 도구(Tool) 회사: 2010년 이전까지 대부분의 성공적인 기술 기업은 칩, OS, DB, 라우터 등 범용 기술 '도구'를 만드는 수평적(Horizontal) 회사였음. 특정 산업(Vertical) 전문 기술 회사는 규모가 작았음 (예: B&B 예약 소프트웨어 회사).
- 현재: 풀스택(Full-Stack) 회사: 인터넷/브로드밴드 발달 이후, 기술 기업들이 특정 산업에 진출하여 예약부터 운영, 고객 서비스까지 **전체 경험(End-to-end experience)**을 제공하며 산업 자체를 장악하는 '풀스택' 모델이 부상.
- 사례: 우버/리프트(교통), 에어비앤비(숙박), 안두릴(방산), 테슬라(자동차), 넷플릭스(엔터테인먼트), 스페이스X(우주) 등.
풀스택 기업의 특징:
- 잠재적 규모는 훨씬 크지만, 운영이 훨씬 복잡함.
- 규제 산업에 속하는 경우가 많음.
- 기존 산업 강자들과 직접 경쟁해야 함.
지난 15년간의 핵심 테마: 이러한 '도구 회사'에서 '풀스택 회사'로의 진화가 실리콘밸리의 중요한 변화였다고 평가.
a16z '기계' 비판에 대한 반론
- 비판 인정: a16z가 '제품'이나 '기계' 같다는 비판이 있음을 인정.
- 개인적 관계의 중요성: 궁극적으로 창업가는 이사회 멤버이자 위기 시 의지할 수 있는 개인(GP)과의 관계를 중시함. 단순히 '기계'만 제공하는 것은 작동하지 않음.
- ‘And' 전략: a16z의 강점은 강력한 개인 GP 관계 + 플랫폼/기계/팀 전체의 지원이라고 강조. 특정 문제 발생 시, 담당 GP가 아니더라도 펌 내 최고의 전문가(벤 자신 포함)가 즉시 도움을 줄 수 있는 시스템이 차별점.
바벨 이론: 중간 규모 VC의 종말
- 유통업계 비유: 중간 가격/중간 구색의 백화점(시어스 등)이 몰락하고, 양극단의 대규모 플랫폼(아마존, 월마트)과 고가/전문 부티크(구찌, 애플)가 성장한 '바벨(Barbell)' 현상 설명.
VC 업계 적용: 이 패턴이 광고, 법률, 엔터테인먼트, 금융 등 여러 산업에서 나타났으며, VC 업계에도 적용될 것이라 예측.
- 중간 규모 VC = 백화점: 전통적인 6~8명 파트너, $300-500M 펀드 규모의 VC. ('회전초밥' 전략, 웹사이트도 없는 폐쇄성)
- 대규모 플랫폼 = 월마트/아마존: a16z처럼 규모의 경제를 추구하며 광범위한 지원 제공.
- 시드/엔젤 투자자 = 부티크: 초기 단계 전문 투자.
중간의 소멸 예측 및 현실화: 중간 규모 VC는 규모의 이점도, 초기 전문성도 없기 때문에 가치 제안이 약해질 것이라 예측. 지난 15년간 이 예측이 실현되어 많은 중간 규모 펌들이 사라졌다고 평가 (실패 또는 성공 후 자진 해산).
LP들의 변화: LP들도 자금을 대규모 플랫폼 또는 초기 전문 펀드에 집중하는 추세.
왜 벤처 캐피털은 계속 과잉 투자되는가 (Why Venture Capital Should Stay Overfunded)
- 앤디 래클리프의 통찰: VC는 역사적으로 항상 필요 자금보다 과잉 투자(Overfunded) 상태 (예: 4배).
- 원인: 연기금 등 대규모 기관 투자자(LP)들은 장기적으로 높은 수익률을 달성해야 함. VC는 위험하지만 성공 시 최고의 수익률을 제공하는 매력적인 자산군.
- 상위 펀드 쏠림과 차선책: LP들은 데이비드 스웬슨의 조언처럼 상위 VC에만 투자하려 하지만, 접근성이 제한되면 차선책 펀드에도 투자하게 됨 (자신이 투자하는 펀드가 상위 10%라고 믿게 됨). 이로 인해 전체적으로 자금이 과잉 공급됨.
- 경쟁 심화와 사회적 편익: 과잉 자금은 VC 간 경쟁을 심화시키지만, 더 많은 창업가에게 기회를 제공하여 사회 전체적으로는 긍정적인 효과(더 많은 시도, 예상 못한 성공)를 낳는다고 평가. (돈 낭비 측면에서도, 가진 자의 돈을 세상을 바꾸려는 사람에게 주는 것은 좋은 일)
최상위 VC의 지속성 (Top Tier Persistence)
VC만의 특징: 주식, 채권 등 다른 자산군과 달리, VC에서는 상위 운용사(펌)가 수십 년간 지속적으로 최상위권을 유지하는 경향이 있음.
이유: 최고의 창업가들이 최고의 VC와만 일하기를 원하기 때문. 마치 NFL 드래프트에서 매년 1순위 지명권을 갖는 것과 같음. 따라서 자금이 과잉 공급되어도 상위 펌은 계속 성공 가능.
a16z가 최상위권 가능성을 인지한 시점 (When a16z Knew It Could Be Top Tier)
- 초기 성공: 펀드 1 시절부터, 기존의 최고 VC들(클라이너 퍼킨스, 벤치마크 등)과의 경쟁에서 양질의 A 라운드 투자를 유치할 수 있다는 것을 깨달음. (펀드 3 시점에는 확고해짐)
- 예상보다 빠른 성장: 당초 10년 정도 걸릴 것으로 예상했던 최상위권 진입이 훨씬 빠르게 이루어짐.
성공 요인:
고객 관점: 창업가로서 VC를 경험하며 문제점과 기회를 깊이 이해.
구조적 관점: 산업 구조가 영원하지 않으며 변화할 것이라는 통찰. 기존 강자들이 변화에 둔감할 때, 구조적 접근을 통해 기회를 포착.
잠재적 파괴 요인들에 대한 성찰
- 과거와 현재의 위협: 과거 엔젤리스트(마켓플레이스 모델)의 부상 시 느꼈던 위협("우리가 가장 진화한 공룡이고, 나발(엔젤리스트 창업자)이 새인가?") 언급. (공룡도 새였다는 사실에 유머러스한 실망감 표현)
- 지속적인 경계: 크라우드펀딩, 크립토/ICO(만약 합법화되었다면), 그리고 현재는 AI가 VC를 파괴할 수 있다는 가능성을 항상 경계. (AI가 투자 결정을 내릴 수 있을까?)
26.04.202506:11
지난 10년 동안 가장 크게 바뀐 신념은 무엇인가?
‘결과(Outputs) 중심’과 ‘투입(Inputs) 중심’의 차이다. 내가 PayPal에 입사했을 때 조직은 철저히 결과 지향적이었다. 지금은 정반대로, 투입 지향 조직이 옳다고 믿는다.
기술 업계에는 두 방식 모두 성공 사례가 있다. 애플·아마존은 투입 중심, 메타·구글은 결과 중심이다. 둘 중 어느 쪽도 불가능한 길은 아니지만, 나에겐 하나의 스타일이 더 잘 맞는다는 걸 깨달았다.
Slide와 Square에서의 경험이 결정적이었다. Slide는 결과 지향이었고 실패했다. Square는 100 % 투입 지향이었고 크게 성공했다.
최근 스타트업으로는 AI 회계 서비스를 하는 Basis가 투입 지향의 전형이다. 그들은 2년간 완벽한 제품을 만들기 위해 집착했고, 고품질 제품만 갖추면 고객 확보와 수익은 자연스레 따라온다고 믿었다.
반면 Traba는 하이브리드지만 결과 쪽에 가깝다. OKR을 공격적으로 운영하는 전형적인 결과 지향 철학이 있다. 동시에 9-9-6 근무와 주 80시간 출근이라는 강력한 투입 규율도 있다.
투입 지향 조직 구축을 다룬 최고의 책은 미식축구 코치 빌 월시의 『The Score Takes Care of Itself』다.
나는 만나는 창업자 모두에게 추천한다. 앤디 그로브의 『High Output Management』와 겹치는 부분도 있지만 제목 그대로 결과 지향이다. 내 커리어는 고출력(결과) 모드에서 고투입 모드로 전환해 왔다.
최대의 영향력을 끼친 인물은?
마거릿 대처다. 중요한 교훈은 거의 전부 그의 경력에서 배울 수 있다. 중학생 때부터 내 우상이었다. 그는 원칙적 리더십, 현상 유지 거부, 인기와 무관하게 옳은 일을 하는 태도의 전형이다.
당시 영국은 사실상 몰락 상태였다. 부패하고, 사회주의적이며, 불평등하고, 엘리트주의가 만연했다. 대처는 의지·에너지·지성으로 국가를 다방면에서 되살렸다.
나는 대처의 표현 몇 가지를 너무 깊이 받아들여 그 출처를 잊을 정도다. 가장 좋아하는 표현은 “No, no, no.”
내 두 아이도 내 흉내를 내며 “No, no, no”를 입에 달고 산다. 우스꽝스럽지만 이 말엔 큰 가치가 있다. 스티브 잡스가 말했듯, ‘집중이란 천 개의 것에 “아니오”라고 말하는 것’이다. 군중심리나 통념에 휩쓸리지 않는 태도 역시 담겨 있다.
가벼운 입문용으로는 《더 크라운》 최신 시즌이 괜찮지만 좌파적 편향이 약간 있다. 보다 엄밀한 자료를 원한다면 헨리 키신저의 『Leadership: Six Studies in World Strategy』 중 대처 장을 권한다. 정치 분야 사람이라면 대처의 연설문집이나 자서전 1권이 훌륭하다.
대처는 선거에서 패한 적이 없다. 보수당 내부에서도 공식적으로 지도부 선거에 진 적이 없다. 그럼에도 내부 엘리트들의 시기·질투·소심함이 모여 그를 권좌에서 밀어냈다. 이후 보수당은 제대로 회복하지 못했고, 밋밋한 정치인들만 남았다. 결국 노동당이 워낙 형편없기 때문에 언젠가는 미국의 트럼프처럼 보수당을 재활성화할 신인이 나타날 것이라 본다.
타인에게서 가장 중시하는 자질은?
헌신(Dedication) — 회복력·일관성·변명 없음이 결합된 가치다.
나도 이를 실천하려 한다. 내 철학은 #nodaysoff다. 중요한 일엔 단 하루도 쉬지 말아야 한다고 믿는다. 지난 7년간 운동을 빼먹은 날이 딱 7일뿐이다. 꼼꼼히 기록하며 가끔 스크린샷을 올린다.
여전히 7일이 아니라 2~3일이었으면 좋겠다는 아쉬움이 있다.
작년에는 하루 반을 거르고 말았는데, 샘 레신이 트위터에서 왜 운동을 빼먹었냐고 물었다. 심한 허리 부상 때문이었다. 그는 “심각한 허리 부상인데 하루만 빠졌다고?”라고 반응했다.
미래의 역사학자들은 현시대를 어떻게 묘사할까?
올해부터 새로운 시대가 시작됐다고 본다. 지난 20~30년은 ‘변명의 시대’였는데 끝났다. 이제 우리는 **‘가속의 시대’**에 들어섰다. 더 나은 것을 더 빠르게 만들고, 푸념을 멈추는 시대다.
앞으로 10년은 변동성과 예측 불가능성이 크겠지만 동시에 아주 흥미롭고 짜릿할 것이다.
https://thegeneralist.substack.com/p/modern-meditations-keith-rabois
‘결과(Outputs) 중심’과 ‘투입(Inputs) 중심’의 차이다. 내가 PayPal에 입사했을 때 조직은 철저히 결과 지향적이었다. 지금은 정반대로, 투입 지향 조직이 옳다고 믿는다.
기술 업계에는 두 방식 모두 성공 사례가 있다. 애플·아마존은 투입 중심, 메타·구글은 결과 중심이다. 둘 중 어느 쪽도 불가능한 길은 아니지만, 나에겐 하나의 스타일이 더 잘 맞는다는 걸 깨달았다.
Slide와 Square에서의 경험이 결정적이었다. Slide는 결과 지향이었고 실패했다. Square는 100 % 투입 지향이었고 크게 성공했다.
최근 스타트업으로는 AI 회계 서비스를 하는 Basis가 투입 지향의 전형이다. 그들은 2년간 완벽한 제품을 만들기 위해 집착했고, 고품질 제품만 갖추면 고객 확보와 수익은 자연스레 따라온다고 믿었다.
반면 Traba는 하이브리드지만 결과 쪽에 가깝다. OKR을 공격적으로 운영하는 전형적인 결과 지향 철학이 있다. 동시에 9-9-6 근무와 주 80시간 출근이라는 강력한 투입 규율도 있다.
투입 지향 조직 구축을 다룬 최고의 책은 미식축구 코치 빌 월시의 『The Score Takes Care of Itself』다.
나는 만나는 창업자 모두에게 추천한다. 앤디 그로브의 『High Output Management』와 겹치는 부분도 있지만 제목 그대로 결과 지향이다. 내 커리어는 고출력(결과) 모드에서 고투입 모드로 전환해 왔다.
최대의 영향력을 끼친 인물은?
마거릿 대처다. 중요한 교훈은 거의 전부 그의 경력에서 배울 수 있다. 중학생 때부터 내 우상이었다. 그는 원칙적 리더십, 현상 유지 거부, 인기와 무관하게 옳은 일을 하는 태도의 전형이다.
당시 영국은 사실상 몰락 상태였다. 부패하고, 사회주의적이며, 불평등하고, 엘리트주의가 만연했다. 대처는 의지·에너지·지성으로 국가를 다방면에서 되살렸다.
나는 대처의 표현 몇 가지를 너무 깊이 받아들여 그 출처를 잊을 정도다. 가장 좋아하는 표현은 “No, no, no.”
내 두 아이도 내 흉내를 내며 “No, no, no”를 입에 달고 산다. 우스꽝스럽지만 이 말엔 큰 가치가 있다. 스티브 잡스가 말했듯, ‘집중이란 천 개의 것에 “아니오”라고 말하는 것’이다. 군중심리나 통념에 휩쓸리지 않는 태도 역시 담겨 있다.
가벼운 입문용으로는 《더 크라운》 최신 시즌이 괜찮지만 좌파적 편향이 약간 있다. 보다 엄밀한 자료를 원한다면 헨리 키신저의 『Leadership: Six Studies in World Strategy』 중 대처 장을 권한다. 정치 분야 사람이라면 대처의 연설문집이나 자서전 1권이 훌륭하다.
대처는 선거에서 패한 적이 없다. 보수당 내부에서도 공식적으로 지도부 선거에 진 적이 없다. 그럼에도 내부 엘리트들의 시기·질투·소심함이 모여 그를 권좌에서 밀어냈다. 이후 보수당은 제대로 회복하지 못했고, 밋밋한 정치인들만 남았다. 결국 노동당이 워낙 형편없기 때문에 언젠가는 미국의 트럼프처럼 보수당을 재활성화할 신인이 나타날 것이라 본다.
타인에게서 가장 중시하는 자질은?
헌신(Dedication) — 회복력·일관성·변명 없음이 결합된 가치다.
나도 이를 실천하려 한다. 내 철학은 #nodaysoff다. 중요한 일엔 단 하루도 쉬지 말아야 한다고 믿는다. 지난 7년간 운동을 빼먹은 날이 딱 7일뿐이다. 꼼꼼히 기록하며 가끔 스크린샷을 올린다.
여전히 7일이 아니라 2~3일이었으면 좋겠다는 아쉬움이 있다.
작년에는 하루 반을 거르고 말았는데, 샘 레신이 트위터에서 왜 운동을 빼먹었냐고 물었다. 심한 허리 부상 때문이었다. 그는 “심각한 허리 부상인데 하루만 빠졌다고?”라고 반응했다.
미래의 역사학자들은 현시대를 어떻게 묘사할까?
올해부터 새로운 시대가 시작됐다고 본다. 지난 20~30년은 ‘변명의 시대’였는데 끝났다. 이제 우리는 **‘가속의 시대’**에 들어섰다. 더 나은 것을 더 빠르게 만들고, 푸념을 멈추는 시대다.
앞으로 10년은 변동성과 예측 불가능성이 크겠지만 동시에 아주 흥미롭고 짜릿할 것이다.
https://thegeneralist.substack.com/p/modern-meditations-keith-rabois
30.04.202503:17
왜 전통적인 벤처 캐피털은 망가졌었나 (Why Traditional Venture Capital Was Broken)
- 과거 한 VC 파트너가 벤처 캐피털을 "회전초밥집"에 비유했던 일화를 소개. 수많은 스타트업이 지나가면 가끔 하나씩 골라 투자한다는 식의 수동적인 접근 방식을 비판적으로 회상 (이런 곳의 초밥은 보통 별로임.)
- VC가 LP(투자자)에게는 좋은 상품이지만, 창업가에게는 평범 이하라고 지적. VC는 돈과 분기별로 만나는 똑똑한 사람(하지만 시간이 지나면 회사 사정을 잘 모르게 됨) 외에는 거의 제공하는 것이 없다고 느낌.
엔젤투자를 하면서 창업자/투자자들을 도왔음.
VC 유치 지원: 벤과 마크는 과거 경험을 바탕으로 많은 스타트업의 VC 투자 유치 (VC 미팅, 딜 협상 등)를 도움.
VC-창업가 분쟁 중재: 창업가와 VC 간의 갈등(투자금 회수 요구, 이사회 충돌 등)이 발생했을 때 중재 요청을 많이 받음. VC들이 "이 창업가 좀 말려달라"고 연락하기도 함.
직접 투자의 필요성 인지: 이러한 중재 역할을 하느니, 직접 투자하면 문제 해결 과정을 단축할 수 있겠다고 생각.
운영 경험 부족 문제: 당시 VC 업계에는 복잡한 회사를 키워본 경험이 있는 사람이 드물어, 창업가와의 진정한 공감대 형성이 부족했음.
a16z 전략: 지원 플랫폼 구축 (The a16z Strategy: Building a Support Platform)
설립 (2009년): $300M 규모의 첫 펀드 조성. 당시 기존 대형 VC들은 매우 강력해 보였음.
차별화 전략:
1. 엔젤 투자 병행: VC 펀드에서 다수의 엔젤 투자를 하는 것은 당시로서는 파격적. 초기에는 보완적 역할로 시작해 점차 직접 리드 투자 목표. (많은 VC 친구들은 어리석은 생각이라고 비판)
2. 플랫폼 접근: 마이클 오비츠(CAA 창립자)에게 영감을 받음. VC 펌이 단순 파트너 집합체가 아니라, 그 이상이 되어야 한다고 생각. 파트너에게 높은 보수를 지급하는 대신, 그 자금으로 플랫폼 구축.
3. 플랫폼의 목표: 창업가에게 밥 아이거나 제이미 다이먼 같은 대기업 CEO 수준의 네트워크와 영향력("필요하면 대통령에게도 전화할 수 있는 능력")을 제공하여, 경험 없는 창업가라도 성공할 수 있도록 지원. (이 역시 비현실적이라는 비판 받음)
- 첫 펀드의 성공: 첫 펀드는 Skype($65M 투자, Silverlake $15M 공동 투자), Instagram, Slack(초기 Tiny Speck), Okta 등에 투자하며 큰 성공
'세계를 지배하는 거물' 구축 목표 (Building a 'World-Dominating Monster')
- 작은 것을 만드나 큰 것을 만드나 노력은 비슷하다고 생각.
- 운영자 마인드: 회사 운영 경험을 바탕으로 전략, 산업 구조, 경쟁 우위, 차별화 등을 고민. 이는 당시 많은 전문 투자자 출신 VC들과 다른 접근 방식.
회전초밥 VC' 문제 재조명 (The Sushi Boat VC Problem)
- 수동적 태도: 많은 VC들이 샌드힐 로드에 앉아 딜이 오기를 기다리는 수동적인 태도를 보임. (회전초밥 비유 재언급)
- 안일함과 기회: 이러한 안일함과 특권의식("complacency," "entitlement")을 보고 경쟁에서 이길 수 있는 기회("soft target")라고 판단. 스타트업의 치열한 노력과 대비됨.
- 창업의 어려움과 도움의 가치: 회사 설립이 매우 어렵기 때문에 어떤 추가적인 도움이라도 창업가에게는 큰 가치가 있을 것이라 생각.
LP를 다르게 대하다
- “버섯처럼 다뤄라" 조언: 한 유명 VC는 LP들을 "버섯처럼 판지 상자에 넣어 침대 밑에 2년간 두라"(정보를 주지 말고 신경 쓰지 말라)고 조언. 이는 벤과 마크에게 충격적이었음 (회사를 공매도하는 헤지펀드보다도 못한 대우).
- LP와의 관계 중시: a16z는 LP 모집 과정에서 LP들이 매우 똑똑하고(데이비드 스웬슨 등), 업계에 대한 이해도가 높으며, 펀드에 깊은 관심을 보인다는 것을 발견. (각 LP가 벤과 마크에 대해 30-35건의 레퍼런스 체크를 함)
- 2인 키맨(Keyman) 조항: LP들이 벤과 마크 각자의 단점이 있지만 함께 있을 때 상쇄된다고 판단하여, 펀드 1에 이례적으로 두 사람 모두가 있어야 펀드가 유지되는 '2인 키맨' 조항을 넣음.
마크와 벤의 협업 관계 (Marc and Ben's Working Relationship)
- 역할 분담: 공동 창업자로서 펌의 전략과 방향에 대해 긴밀히 협력.
- 벤: CEO로서 최종 의사 결정 및 운영 총괄 (Chain of command).
- 마크: CEO의 결정 번복 시도 안 함. 비전 제시, 외부 활동, 방대한 지식("Mark GPT") 등 고유한 역할 수행.
- 에릭 영입 사례: 마크가 미디어 환경 변화에 따른 새로운 인재 필요성을 제기하고 에릭을 지목 -> 벤이 CEO로서 세부 사항 조율 및 영입 실행.
소셜 시대에 맞춰 a16z 미디어 전략 업데이트
- 미디어 환경 변화 인지 (마크): 마틴 구리(Martin Gurri)의 "대중의 반란(The Revolt of the Public)"에 영향 받음. 정보 흐름이 인터넷, 특히 소셜 미디어의 등장으로 하향식(Top-down)에서 P2P/네트워크 방식으로 근본적으로 변화했다고 진단.
- 직접 소통의 중요성: 기업이나 조직은 더 이상 전통적인 미디어를 통해서만 소통하는 것이 아니라, 직접 자신의 이야기를 전달하고 지지자/고객과 관계를 맺어야 함.
- 변화의 시점: 2015년경 소셜 네트워킹과 스마트폰이 대중화되면서 변화가 시작되었고, 최근 5년간 거의 모든 사람이 주요 정보원을 전통 미디어에서 소셜 미디어로 옮김.
- a16z의 적응: 초기에는 전통 채널을 주로 활용했으나, 2017년경부터 직접 소통 방식의 효과가 커짐. 포트폴리오 회사들에게도 이러한 변화에 적응하도록 모범을 보여야 한다고 생각.
분산형 미디어 환경의 역사 (History of the Decentralized Media Environment)
- 현재는 과거의 반복 (마크): 현재의 분산형 미디어 환경은 새로운 것이 아니라, 오히려 매우 오래된 형태라고 주장. 중앙집중형 미디어(40년대~70년대)가 역사적으로 예외적인 시기였음.
- 미국 건국 초기와의 유사성: 1760년대~1790년대 미국 식민지 시대의 미디어 환경이 오늘날 소셜 미디어와 유사하다고 설명 (도시마다 수많은 소규모 신문, 각자의 에코 챔버, 필명 사용, 건국 주역들의 에세이 논쟁 - 벤자민 프랭클린은 자신의 다른 필명끼리 논쟁을 붙이기도 함). 연방주의자 논고(Federalist Papers)도 필명으로 발표됨.
- 양극화와 격렬한 논쟁: 당시에도 익명성, 루머, 격렬한 비방, 정치적 양극화가 만연했음 (1800년 애덤스 vs 제퍼슨 선거).
기업 브랜드의 쇠퇴와 직접 소통 (Decline of Corporate Brands and Going Direct)
- 기업 브랜딩의 기원: 현대적인 기업 브랜딩은 1940년대~1980년대 중앙집중형 미디어 시대의 산물. 정보 전달 채널이 좁았기 때문에, 기업의 모든 것을 하나의 단어와 이미지로 압축하여 광고로 반복 주입해야 했음 (에드워드 버네이스와 PR의 탄생 배경).
- 개인과의 연결: 미디어 환경이 개방되면서 사람들은 추상적인 기업보다 '개인'(진정성, 투명성, 개성)과 더 강하게 연결됨. 팔로워들은 기업보다 사람에게 더 강한 정서적 유대감을 느낌.
- 기업 브랜드의 종말 예측: 마크는 '기업 브랜드'라는 개념 자체가 새로운 미디어 환경에서는 의미를 잃어가고 있으며, 점차 사라질 것이라고 급진적으로 예측.
- 셀럽 CEO의 부활: 벤은 1940년대 이전에는 에디슨, 포드, JP 모건 등 창업가 개인의 이름이 중요했지만, 이후 기업 브랜드가 부상하면서 창업가 개인은 덜 알려졌다가, 최근 다시 '셀럽 CEO'가 부상하는 현상을 지적. 이는 기술 변화와 연관됨.
- 과거 한 VC 파트너가 벤처 캐피털을 "회전초밥집"에 비유했던 일화를 소개. 수많은 스타트업이 지나가면 가끔 하나씩 골라 투자한다는 식의 수동적인 접근 방식을 비판적으로 회상 (이런 곳의 초밥은 보통 별로임.)
- VC가 LP(투자자)에게는 좋은 상품이지만, 창업가에게는 평범 이하라고 지적. VC는 돈과 분기별로 만나는 똑똑한 사람(하지만 시간이 지나면 회사 사정을 잘 모르게 됨) 외에는 거의 제공하는 것이 없다고 느낌.
엔젤투자를 하면서 창업자/투자자들을 도왔음.
VC 유치 지원: 벤과 마크는 과거 경험을 바탕으로 많은 스타트업의 VC 투자 유치 (VC 미팅, 딜 협상 등)를 도움.
VC-창업가 분쟁 중재: 창업가와 VC 간의 갈등(투자금 회수 요구, 이사회 충돌 등)이 발생했을 때 중재 요청을 많이 받음. VC들이 "이 창업가 좀 말려달라"고 연락하기도 함.
직접 투자의 필요성 인지: 이러한 중재 역할을 하느니, 직접 투자하면 문제 해결 과정을 단축할 수 있겠다고 생각.
운영 경험 부족 문제: 당시 VC 업계에는 복잡한 회사를 키워본 경험이 있는 사람이 드물어, 창업가와의 진정한 공감대 형성이 부족했음.
a16z 전략: 지원 플랫폼 구축 (The a16z Strategy: Building a Support Platform)
설립 (2009년): $300M 규모의 첫 펀드 조성. 당시 기존 대형 VC들은 매우 강력해 보였음.
차별화 전략:
1. 엔젤 투자 병행: VC 펀드에서 다수의 엔젤 투자를 하는 것은 당시로서는 파격적. 초기에는 보완적 역할로 시작해 점차 직접 리드 투자 목표. (많은 VC 친구들은 어리석은 생각이라고 비판)
2. 플랫폼 접근: 마이클 오비츠(CAA 창립자)에게 영감을 받음. VC 펌이 단순 파트너 집합체가 아니라, 그 이상이 되어야 한다고 생각. 파트너에게 높은 보수를 지급하는 대신, 그 자금으로 플랫폼 구축.
3. 플랫폼의 목표: 창업가에게 밥 아이거나 제이미 다이먼 같은 대기업 CEO 수준의 네트워크와 영향력("필요하면 대통령에게도 전화할 수 있는 능력")을 제공하여, 경험 없는 창업가라도 성공할 수 있도록 지원. (이 역시 비현실적이라는 비판 받음)
- 첫 펀드의 성공: 첫 펀드는 Skype($65M 투자, Silverlake $15M 공동 투자), Instagram, Slack(초기 Tiny Speck), Okta 등에 투자하며 큰 성공
'세계를 지배하는 거물' 구축 목표 (Building a 'World-Dominating Monster')
- 작은 것을 만드나 큰 것을 만드나 노력은 비슷하다고 생각.
- 운영자 마인드: 회사 운영 경험을 바탕으로 전략, 산업 구조, 경쟁 우위, 차별화 등을 고민. 이는 당시 많은 전문 투자자 출신 VC들과 다른 접근 방식.
회전초밥 VC' 문제 재조명 (The Sushi Boat VC Problem)
- 수동적 태도: 많은 VC들이 샌드힐 로드에 앉아 딜이 오기를 기다리는 수동적인 태도를 보임. (회전초밥 비유 재언급)
- 안일함과 기회: 이러한 안일함과 특권의식("complacency," "entitlement")을 보고 경쟁에서 이길 수 있는 기회("soft target")라고 판단. 스타트업의 치열한 노력과 대비됨.
- 창업의 어려움과 도움의 가치: 회사 설립이 매우 어렵기 때문에 어떤 추가적인 도움이라도 창업가에게는 큰 가치가 있을 것이라 생각.
LP를 다르게 대하다
- “버섯처럼 다뤄라" 조언: 한 유명 VC는 LP들을 "버섯처럼 판지 상자에 넣어 침대 밑에 2년간 두라"(정보를 주지 말고 신경 쓰지 말라)고 조언. 이는 벤과 마크에게 충격적이었음 (회사를 공매도하는 헤지펀드보다도 못한 대우).
- LP와의 관계 중시: a16z는 LP 모집 과정에서 LP들이 매우 똑똑하고(데이비드 스웬슨 등), 업계에 대한 이해도가 높으며, 펀드에 깊은 관심을 보인다는 것을 발견. (각 LP가 벤과 마크에 대해 30-35건의 레퍼런스 체크를 함)
- 2인 키맨(Keyman) 조항: LP들이 벤과 마크 각자의 단점이 있지만 함께 있을 때 상쇄된다고 판단하여, 펀드 1에 이례적으로 두 사람 모두가 있어야 펀드가 유지되는 '2인 키맨' 조항을 넣음.
마크와 벤의 협업 관계 (Marc and Ben's Working Relationship)
- 역할 분담: 공동 창업자로서 펌의 전략과 방향에 대해 긴밀히 협력.
- 벤: CEO로서 최종 의사 결정 및 운영 총괄 (Chain of command).
- 마크: CEO의 결정 번복 시도 안 함. 비전 제시, 외부 활동, 방대한 지식("Mark GPT") 등 고유한 역할 수행.
- 에릭 영입 사례: 마크가 미디어 환경 변화에 따른 새로운 인재 필요성을 제기하고 에릭을 지목 -> 벤이 CEO로서 세부 사항 조율 및 영입 실행.
소셜 시대에 맞춰 a16z 미디어 전략 업데이트
- 미디어 환경 변화 인지 (마크): 마틴 구리(Martin Gurri)의 "대중의 반란(The Revolt of the Public)"에 영향 받음. 정보 흐름이 인터넷, 특히 소셜 미디어의 등장으로 하향식(Top-down)에서 P2P/네트워크 방식으로 근본적으로 변화했다고 진단.
- 직접 소통의 중요성: 기업이나 조직은 더 이상 전통적인 미디어를 통해서만 소통하는 것이 아니라, 직접 자신의 이야기를 전달하고 지지자/고객과 관계를 맺어야 함.
- 변화의 시점: 2015년경 소셜 네트워킹과 스마트폰이 대중화되면서 변화가 시작되었고, 최근 5년간 거의 모든 사람이 주요 정보원을 전통 미디어에서 소셜 미디어로 옮김.
- a16z의 적응: 초기에는 전통 채널을 주로 활용했으나, 2017년경부터 직접 소통 방식의 효과가 커짐. 포트폴리오 회사들에게도 이러한 변화에 적응하도록 모범을 보여야 한다고 생각.
분산형 미디어 환경의 역사 (History of the Decentralized Media Environment)
- 현재는 과거의 반복 (마크): 현재의 분산형 미디어 환경은 새로운 것이 아니라, 오히려 매우 오래된 형태라고 주장. 중앙집중형 미디어(40년대~70년대)가 역사적으로 예외적인 시기였음.
- 미국 건국 초기와의 유사성: 1760년대~1790년대 미국 식민지 시대의 미디어 환경이 오늘날 소셜 미디어와 유사하다고 설명 (도시마다 수많은 소규모 신문, 각자의 에코 챔버, 필명 사용, 건국 주역들의 에세이 논쟁 - 벤자민 프랭클린은 자신의 다른 필명끼리 논쟁을 붙이기도 함). 연방주의자 논고(Federalist Papers)도 필명으로 발표됨.
- 양극화와 격렬한 논쟁: 당시에도 익명성, 루머, 격렬한 비방, 정치적 양극화가 만연했음 (1800년 애덤스 vs 제퍼슨 선거).
기업 브랜드의 쇠퇴와 직접 소통 (Decline of Corporate Brands and Going Direct)
- 기업 브랜딩의 기원: 현대적인 기업 브랜딩은 1940년대~1980년대 중앙집중형 미디어 시대의 산물. 정보 전달 채널이 좁았기 때문에, 기업의 모든 것을 하나의 단어와 이미지로 압축하여 광고로 반복 주입해야 했음 (에드워드 버네이스와 PR의 탄생 배경).
- 개인과의 연결: 미디어 환경이 개방되면서 사람들은 추상적인 기업보다 '개인'(진정성, 투명성, 개성)과 더 강하게 연결됨. 팔로워들은 기업보다 사람에게 더 강한 정서적 유대감을 느낌.
- 기업 브랜드의 종말 예측: 마크는 '기업 브랜드'라는 개념 자체가 새로운 미디어 환경에서는 의미를 잃어가고 있으며, 점차 사라질 것이라고 급진적으로 예측.
- 셀럽 CEO의 부활: 벤은 1940년대 이전에는 에디슨, 포드, JP 모건 등 창업가 개인의 이름이 중요했지만, 이후 기업 브랜드가 부상하면서 창업가 개인은 덜 알려졌다가, 최근 다시 '셀럽 CEO'가 부상하는 현상을 지적. 이는 기술 변화와 연관됨.
06.05.202515:27
- 성공 공식은 없다: 성공에는 정해진 길이 없으며, 자신에게 맞는 방식을 찾아야 함. (크리스 범스테드: "이것이 내가 도달한 방법이지만, 다른 6가지 방법, 15가지 다른 방법이 있다... 올바른 방법은 없다, 당신에게 맞는 방법이 있을 뿐이다.")
- '자연스러운(Natural)' 삶과 비즈니스 (마이클 델 예시):
- 자신에게 '진정한(authentic)' 것보다 '자연스러운(natural)' 삶과 비즈니스를 구축하는 것이 중요.
- 마이클 델은 자신이 자연스럽게 시간을 보내고 싶고, 관심 있고, 집착하는 방식으로 사업을 구축했기 때문에 지치지 않고 성공할 수 있었음.
- 크리스 범스테드 역시 자신에게 자연스러운 삶을 구축 (파트너와의 상호 보완 등). "흐름을 따라 헤엄치는 것 (swimming Downstream)".
- 미켈란젤로 효과: 두 사람이 서로를 더 나은 사람으로 만들어, 함께 함으로써 각자일 때보다 더 큰 긍정적 결과를 내는 현상.
- 기업가와 배우자의 관계 (아놀드 슈왈제네거 전 여자친구 책 예시):
- 기업가에게는 지지적인 배우자 또는 아예 배우자가 없는 것이 필요함. 일과 삶의 분리가 어렵고, 완전한 몰입이 필요하기 때문.
- 자신이 매력을 느꼈던 상대방의 추진력과 집착을 결혼 후에 멈추라고 요구하는 것은 모순.
- 일과 가족의 통합:
- 에스티 로더, 샘 월튼: 가족을 사업에 참여시킴.
- 그렉 맥커운(에센셜리즘 저자): 강연 시 자녀를 동반하며 시간을 함께 보냄.
신뢰받는 네트워크의 가치 (The Value of Trusted Networks)
- 핵심 명제: "관계가 세상을 움직인다. 신뢰받는 개인 네트워크는 세상에서 가장 가치 있는 자산일 수 있다."
- 찰리 멍거와의 만남:
- 멍거는 나이와 상관없이 재능 있는 젊은이들과 관계를 맺는 것의 중요성을 강조 (벤 프랭클린-조지 워싱턴 예시: 48세 프랭클린이 21세 워싱턴에게 먼저 연락).
- 멍거 자신도 35세에 28세 워렌 버핏을 만나 "완벽하게 신뢰할 수 있는 관계망 (seamless web of deserve trust)"을 구축하고 평생 협력.
- 조직 내 개인의 중요성: 스포티파이 같은 조직도 결국 그 안의 사람들(다니엘 에크, 임원 등)과의 관계로 움직임. 개인적인 관계가 일을 성사시키는 데 중요.
- 샘 젤과의 만남 (윌리엄 제켄도르프의 '산봉우리' 비유):
- 샘 젤은 윌리엄 제켄도르프의 책에서 '하와이안 테크닉' 아이디어를 얻어 수십억 달러를 벌었음.
- 제켄도르프: 사회적 성공을 통해 정상에 오르면, 다른 정상에 있는 영향력 있는 사람들과 연결된 작은 길(관계)들이 보이며, 이 네트워크가 중요하다고 깨달음.
- 자신을 쉽게 연결되도록 만들기 (Make yourself easy to interface with):
- 단순히 관계를 맺는 것을 넘어 가치를 제공해야 함. 자신의 '산 정상'에 서 있어야 함.
- 명확한 정체성과 작업물(body of work)을 통해 자신을 쉽게 이해시키고 접근 가능하게 만듦. (스티브 잡스: "정신 나갈 정도로 훌륭한 제품 (insanely great products)")
- 대가 없이 베푸는 행동(acts of service)을 통해 관계를 구축. (팟캐스트 'Founders' 자체가 봉사의 행위)
- 역사 학습은 레버리지 형태. (찰리 멍거: "역사 학습은 최고의 가치")
창의적인 자금 조달과 소유권 (Creative Financing and Ownership)
- 자금 조달에 대한 일반적인 통념 비판:
- 사업 시작 시 무조건 외부 투자를 받아야 한다는 생각을 경계.
- 래리 엘리슨, 스티브 잡스, 빌 게이츠 등은 초기 자금 조달보다 제품 판매에 집중.
- 자신의 지분을 섣불리 넘기는 것의 위험성 경고. (토드 그레이브스: "왜 그들이 당신의 지분을 원한다고 생각하는가? 그것이 매우 가치 있기 때문이다
- 토드 그레이브스의 창의적인 초기 자금 조달:
- 사업 계획서가 은행에서 거절당하자, 정유 공장 보일러 수리공, 알래스카 상업 어선원으로 일하며 직접 창업 자금 마련.
- 초기 매장들은 개인 투자자들에게 높은 확정 수익률을 약속하고 개인적으로 책임을 지는 방식으로 자금 조달 후 은행 대출 활용. (28개 매장까지 이 방식 사용)
- 허리케인 카트리나와 팬데믹 위기를 오히려 기회로 전환: 재난 상황에서 가장 먼저 영업을 재개하여 새로운 고객 확보 및 브랜드 인지도 상승.
- 생존과 통제권의 중요성 (스티브 잡스):
- 사업의 가장 중요한 목표는 생존이며, 자신의 회사를 빼앗기지 않는 것. (스티브 잡스: "우리 산업에서 승리는 생존으로 쓰인다 (victory in our industry is spelled survival)")
- 초기 애플 시절 비용 관리에 철저했던 스티브 잡스의 교훈.
https://youtu.be/p_8KKY8fQdA?si=QfzOOygPVOck-CjI
https://youtu.be/Ak7oLVMlhfM?si=uOme961TUEQr-h-M
- '자연스러운(Natural)' 삶과 비즈니스 (마이클 델 예시):
- 자신에게 '진정한(authentic)' 것보다 '자연스러운(natural)' 삶과 비즈니스를 구축하는 것이 중요.
- 마이클 델은 자신이 자연스럽게 시간을 보내고 싶고, 관심 있고, 집착하는 방식으로 사업을 구축했기 때문에 지치지 않고 성공할 수 있었음.
- 크리스 범스테드 역시 자신에게 자연스러운 삶을 구축 (파트너와의 상호 보완 등). "흐름을 따라 헤엄치는 것 (swimming Downstream)".
- 미켈란젤로 효과: 두 사람이 서로를 더 나은 사람으로 만들어, 함께 함으로써 각자일 때보다 더 큰 긍정적 결과를 내는 현상.
- 기업가와 배우자의 관계 (아놀드 슈왈제네거 전 여자친구 책 예시):
- 기업가에게는 지지적인 배우자 또는 아예 배우자가 없는 것이 필요함. 일과 삶의 분리가 어렵고, 완전한 몰입이 필요하기 때문.
- 자신이 매력을 느꼈던 상대방의 추진력과 집착을 결혼 후에 멈추라고 요구하는 것은 모순.
- 일과 가족의 통합:
- 에스티 로더, 샘 월튼: 가족을 사업에 참여시킴.
- 그렉 맥커운(에센셜리즘 저자): 강연 시 자녀를 동반하며 시간을 함께 보냄.
신뢰받는 네트워크의 가치 (The Value of Trusted Networks)
- 핵심 명제: "관계가 세상을 움직인다. 신뢰받는 개인 네트워크는 세상에서 가장 가치 있는 자산일 수 있다."
- 찰리 멍거와의 만남:
- 멍거는 나이와 상관없이 재능 있는 젊은이들과 관계를 맺는 것의 중요성을 강조 (벤 프랭클린-조지 워싱턴 예시: 48세 프랭클린이 21세 워싱턴에게 먼저 연락).
- 멍거 자신도 35세에 28세 워렌 버핏을 만나 "완벽하게 신뢰할 수 있는 관계망 (seamless web of deserve trust)"을 구축하고 평생 협력.
- 조직 내 개인의 중요성: 스포티파이 같은 조직도 결국 그 안의 사람들(다니엘 에크, 임원 등)과의 관계로 움직임. 개인적인 관계가 일을 성사시키는 데 중요.
- 샘 젤과의 만남 (윌리엄 제켄도르프의 '산봉우리' 비유):
- 샘 젤은 윌리엄 제켄도르프의 책에서 '하와이안 테크닉' 아이디어를 얻어 수십억 달러를 벌었음.
- 제켄도르프: 사회적 성공을 통해 정상에 오르면, 다른 정상에 있는 영향력 있는 사람들과 연결된 작은 길(관계)들이 보이며, 이 네트워크가 중요하다고 깨달음.
- 자신을 쉽게 연결되도록 만들기 (Make yourself easy to interface with):
- 단순히 관계를 맺는 것을 넘어 가치를 제공해야 함. 자신의 '산 정상'에 서 있어야 함.
- 명확한 정체성과 작업물(body of work)을 통해 자신을 쉽게 이해시키고 접근 가능하게 만듦. (스티브 잡스: "정신 나갈 정도로 훌륭한 제품 (insanely great products)")
- 대가 없이 베푸는 행동(acts of service)을 통해 관계를 구축. (팟캐스트 'Founders' 자체가 봉사의 행위)
- 역사 학습은 레버리지 형태. (찰리 멍거: "역사 학습은 최고의 가치")
창의적인 자금 조달과 소유권 (Creative Financing and Ownership)
- 자금 조달에 대한 일반적인 통념 비판:
- 사업 시작 시 무조건 외부 투자를 받아야 한다는 생각을 경계.
- 래리 엘리슨, 스티브 잡스, 빌 게이츠 등은 초기 자금 조달보다 제품 판매에 집중.
- 자신의 지분을 섣불리 넘기는 것의 위험성 경고. (토드 그레이브스: "왜 그들이 당신의 지분을 원한다고 생각하는가? 그것이 매우 가치 있기 때문이다
- 토드 그레이브스의 창의적인 초기 자금 조달:
- 사업 계획서가 은행에서 거절당하자, 정유 공장 보일러 수리공, 알래스카 상업 어선원으로 일하며 직접 창업 자금 마련.
- 초기 매장들은 개인 투자자들에게 높은 확정 수익률을 약속하고 개인적으로 책임을 지는 방식으로 자금 조달 후 은행 대출 활용. (28개 매장까지 이 방식 사용)
- 허리케인 카트리나와 팬데믹 위기를 오히려 기회로 전환: 재난 상황에서 가장 먼저 영업을 재개하여 새로운 고객 확보 및 브랜드 인지도 상승.
- 생존과 통제권의 중요성 (스티브 잡스):
- 사업의 가장 중요한 목표는 생존이며, 자신의 회사를 빼앗기지 않는 것. (스티브 잡스: "우리 산업에서 승리는 생존으로 쓰인다 (victory in our industry is spelled survival)")
- 초기 애플 시절 비용 관리에 철저했던 스티브 잡스의 교훈.
https://youtu.be/p_8KKY8fQdA?si=QfzOOygPVOck-CjI
https://youtu.be/Ak7oLVMlhfM?si=uOme961TUEQr-h-M
05.05.202503:23
위대하고 담대한 장기 목표 설정 (BHAG & Long-Term Vision)
- 단기적 성과가 아닌, 수십 년에 걸친 위대한 성취(BHAG)를 목표로 설정하고, 위대함은 시간과 복리의 힘을 통해 점진적으로 이루어진다고 믿습니다.
- 분기나 연 단위가 아닌 수십 년 단위의 장기적인 관점에서 생각합니다.
- 투자에는 무한한 시간 지평을 가지는 것을 선호하며, 이는 다나허에서 40년간 실천해왔습니다.
- 진정한 위대함은 빠르게 달성될 수 없으며, 시간과 꾸준한 복리 효과가 필수적임을 강조합니다.
- 30년과 같은 장기적인 여정 자체가 추구하는 목표(BHAG)입니다.
철저한 벤치마킹 (Benchmarking)
- 실수를 피하고 다른 사람들로부터 배우는 것이 고품질의 결정을 내리는 것만큼 중요합니다. 모두가 실수를 할 것입니다. 하지만 세상에, 저희는 큰 실수를 피하고 싶습니다. 그리고 저희는 이 회사들이 그 과정에서 이러한 실수를 하지 않도록 도울 수 있습니다.
- 우리는 팀들을 만날 수 있는 훌륭한 접근성을 가졌고, 투어를 하기 전에 팀과 함께 앉아 좋은 대화를 나누며 시작했습니다. 그리고 우리가 던진 첫 번째 질문은, "만약 모든 것을 다시 해야 한다면, 무엇을 다르게 하시겠습니까?"였습니다. 그리고 그들이 우리에게 들려준 이야기들은 정말 놀라웠습니다. 무엇을 하지 말아야 하는지에 대한 배움은 심오했습니다.”
- 단순히 성공 사례만 보는 것이 아니라, "다시 한다면 무엇을 다르게 할 것인가?"라는 질문을 통해 '하지 말아야 할 것'에 대한 심오한 교훈을 얻습니다.
- 도요타 생산 시스템(에드워드 데밍의 원칙)을 벤치마킹하여 미국으로 가져와 사업에 통합했습니다. 이는 GM과 도요타의 금형 교체 시간 차이 비교를 통해 중요성을 깨달았습니다.
- 그리고 시간이 지남에 따라, 이 모든 교훈들이 단지 제조업뿐만 아니라 사업 전체에 얼마나 적용 가능한지를 배우면서, 그것이 매출채권 관리든, 콜센터든, 계약 등과 같은 것이든, 당신은 이 모든 것들을 지속적으로 개선할 수 있습니다. 그래서 저희는 이것으로부터 단지 생산 시스템뿐만 아니라 비즈니스 시스템(Business System)을 만들 수 있었습니다. 그것이 1985년, 1986년에 일어나기 시작한 것의 뿌리였고, 지난 거의 40년 동안의 그 복리 여정은 우리에게 큰 도움이 되었습니다.
- 주제에 대한 최고의 사상가들을 모으고 이 분야들에서 우리 시간의 대부분을 보내고 파고드는 것이 이러한 놀라운 결과로 이어질 것입니다.
지속적인 개선 문화 (Continuous Improvement Culture - Kaizen, DBS)
- 최고 경영진(CEO 라이너 블레어)부터 직접 현장(펜사콜라 공장)에서 '사장 주도 카이젠'을 이끌며 솔선수범하고, 전 세계적으로 수천 명의 직원이 참여하는 문화를 만듭니다.
- 그는 지금 플로리다 펜사콜라에 있습니다... 우리가 '사장 주도 카이젠(President's Kaizen)'이라고 부르는 것을 이끌고 있습니다... 그리고 이번 주 전 세계의 많은 우리 사장들이 카이젠을 이끌고 있으며, 이번 주 전 세계적으로 2,000명의 우리 동료들이 카이젠에 참여하고 있습니다. 이것이 바로 솔선수범하고 조직의 최고 수준에서 모범을 보이는 것입니다.
- 그래서 제 생각에는 그냥 시작해야 하고, 그것에 전념해야 한다는 것입니다. 그리고 책 몇 권을 읽고, 도요타 생산 시스템이 무엇인지 조금 배우거나, 다나허가 한 일에 대해 엄청난 양의 정보가 있습니다. 하지만 여정을 시작해야 하고, 그것은 복리 여정입니다.
장기적 관점
- 다시 말하지만, 당신은 매일 작은 결정과 작은 변화를 만들고 있습니다. 그것들이 푼돈이 되고 동전이 되고 쿼터가 되어 달러가 됩니다. 그리고 이런 것들은 40년 동안 꾸준히 해왔고 장기간에 걸쳐 해왔을 때 시간이 지남에 따라 큰돈으로 쌓입니다.
- 헤지펀드의 일일 평가나 PE/VC의 3~5년 주기 거래와 같은 단기주의로는 위대하고 지속적인 것을 만들기 어렵다고 비판합니다.
- 오늘날 CEO가 처한 매일매일의 치열한 경쟁(meat grinder) 속에 있지 않다는 행운을 가지고 있습니다. 이 불쌍한 영혼들을 생각해보세요. 그들은 90일 시계에 맞춰 살고 있습니다. 그들은 90일마다 투자자들에게 보고해야 하고, 투자 커뮤니티로부터 같은 질문들을 듣습니다.
- 매일 치열한 경쟁 속에 있지 않은 것은 당신에게 정말로 더 장기적으로 생각할 수 있는 기회를 줍니다. 하지만 그 문화, 제 생각에는 지속적인 개선과 장기적 사고의 문화. 그것은 이해되지만 제대로 평가받지는 못합니다.
- 만약 당신이 약속의 땅, 즉 투자에 대한 100배의 결과에 도달하고 싶다면, 20~30년이 필요합니다. 만약 당신이 10년 안에 10배에 도달할 수 없다면, 20-30년 안에 100배에 도달할 기회가 없습니다.
- 일들이 일어날 것입니다. 죽음, 이혼, 파트너들이 잘 지내지 못하는 것, 우리 중 누구도 예상할 수 없었던 죽음의 별(death star)에 부딪히는 사업. 일들이 일어날 것입니다. 하지만 만약 우리가 20~30년의 이 기간 모델들 중 몇 개를 얻을 수 있다면, 그것은 모두 전체적인 그림을 위한 전체 수익률에서 스스로 해결될 것입니다. 훌륭한 결과가 일어나기 위한 역학을 바꾸는 데는 단지 몇 개만 필요합니다. 그래서 그것이 제가 그것을 보고 생각하는 방식입니다.
자신의 한계를 인정하고 전문가와 함께 일하는 것
- 스티브와 제가 우리가 무엇을 모르는지 이해했다는 사실에서 시작됩니다. 우리는 위대한 운영자가 될 운명이 아니었습니다. 우리는 노력했고, 괜찮게 했습니다. 하지만 제 생각에 우리는 사업을 정말로 전문화해야 한다는 것을 이해했습니다. 우리들의 강점은 장기 비전 수립, 전략, 자본 배분 등에 있었습니다.
- 저희는 1990년에 스스로를 해고했다고 말하곤 합니다. 그리고 저희는 조지 셔먼이라는 이름의 동료를 고용하여 사업 외부에서 다나허의 첫 실질적인 CEO가 되도록 했습니다.
- 그는 사업을 전문화했습니다. 그는 프로세스를 도입했습니다. 그는 우리가 조직의 문화, 우리의 DNA가 되는 데 정말로 중요한 의미 있는 방식으로 다나허 비즈니스 시스템을 전개하는 데 도움을 주었습니다.
- 단기적 성과가 아닌, 수십 년에 걸친 위대한 성취(BHAG)를 목표로 설정하고, 위대함은 시간과 복리의 힘을 통해 점진적으로 이루어진다고 믿습니다.
- 분기나 연 단위가 아닌 수십 년 단위의 장기적인 관점에서 생각합니다.
- 투자에는 무한한 시간 지평을 가지는 것을 선호하며, 이는 다나허에서 40년간 실천해왔습니다.
- 진정한 위대함은 빠르게 달성될 수 없으며, 시간과 꾸준한 복리 효과가 필수적임을 강조합니다.
- 30년과 같은 장기적인 여정 자체가 추구하는 목표(BHAG)입니다.
철저한 벤치마킹 (Benchmarking)
- 실수를 피하고 다른 사람들로부터 배우는 것이 고품질의 결정을 내리는 것만큼 중요합니다. 모두가 실수를 할 것입니다. 하지만 세상에, 저희는 큰 실수를 피하고 싶습니다. 그리고 저희는 이 회사들이 그 과정에서 이러한 실수를 하지 않도록 도울 수 있습니다.
- 우리는 팀들을 만날 수 있는 훌륭한 접근성을 가졌고, 투어를 하기 전에 팀과 함께 앉아 좋은 대화를 나누며 시작했습니다. 그리고 우리가 던진 첫 번째 질문은, "만약 모든 것을 다시 해야 한다면, 무엇을 다르게 하시겠습니까?"였습니다. 그리고 그들이 우리에게 들려준 이야기들은 정말 놀라웠습니다. 무엇을 하지 말아야 하는지에 대한 배움은 심오했습니다.”
- 단순히 성공 사례만 보는 것이 아니라, "다시 한다면 무엇을 다르게 할 것인가?"라는 질문을 통해 '하지 말아야 할 것'에 대한 심오한 교훈을 얻습니다.
- 도요타 생산 시스템(에드워드 데밍의 원칙)을 벤치마킹하여 미국으로 가져와 사업에 통합했습니다. 이는 GM과 도요타의 금형 교체 시간 차이 비교를 통해 중요성을 깨달았습니다.
- 그리고 시간이 지남에 따라, 이 모든 교훈들이 단지 제조업뿐만 아니라 사업 전체에 얼마나 적용 가능한지를 배우면서, 그것이 매출채권 관리든, 콜센터든, 계약 등과 같은 것이든, 당신은 이 모든 것들을 지속적으로 개선할 수 있습니다. 그래서 저희는 이것으로부터 단지 생산 시스템뿐만 아니라 비즈니스 시스템(Business System)을 만들 수 있었습니다. 그것이 1985년, 1986년에 일어나기 시작한 것의 뿌리였고, 지난 거의 40년 동안의 그 복리 여정은 우리에게 큰 도움이 되었습니다.
- 주제에 대한 최고의 사상가들을 모으고 이 분야들에서 우리 시간의 대부분을 보내고 파고드는 것이 이러한 놀라운 결과로 이어질 것입니다.
지속적인 개선 문화 (Continuous Improvement Culture - Kaizen, DBS)
- 최고 경영진(CEO 라이너 블레어)부터 직접 현장(펜사콜라 공장)에서 '사장 주도 카이젠'을 이끌며 솔선수범하고, 전 세계적으로 수천 명의 직원이 참여하는 문화를 만듭니다.
- 그는 지금 플로리다 펜사콜라에 있습니다... 우리가 '사장 주도 카이젠(President's Kaizen)'이라고 부르는 것을 이끌고 있습니다... 그리고 이번 주 전 세계의 많은 우리 사장들이 카이젠을 이끌고 있으며, 이번 주 전 세계적으로 2,000명의 우리 동료들이 카이젠에 참여하고 있습니다. 이것이 바로 솔선수범하고 조직의 최고 수준에서 모범을 보이는 것입니다.
- 그래서 제 생각에는 그냥 시작해야 하고, 그것에 전념해야 한다는 것입니다. 그리고 책 몇 권을 읽고, 도요타 생산 시스템이 무엇인지 조금 배우거나, 다나허가 한 일에 대해 엄청난 양의 정보가 있습니다. 하지만 여정을 시작해야 하고, 그것은 복리 여정입니다.
장기적 관점
- 다시 말하지만, 당신은 매일 작은 결정과 작은 변화를 만들고 있습니다. 그것들이 푼돈이 되고 동전이 되고 쿼터가 되어 달러가 됩니다. 그리고 이런 것들은 40년 동안 꾸준히 해왔고 장기간에 걸쳐 해왔을 때 시간이 지남에 따라 큰돈으로 쌓입니다.
- 헤지펀드의 일일 평가나 PE/VC의 3~5년 주기 거래와 같은 단기주의로는 위대하고 지속적인 것을 만들기 어렵다고 비판합니다.
- 오늘날 CEO가 처한 매일매일의 치열한 경쟁(meat grinder) 속에 있지 않다는 행운을 가지고 있습니다. 이 불쌍한 영혼들을 생각해보세요. 그들은 90일 시계에 맞춰 살고 있습니다. 그들은 90일마다 투자자들에게 보고해야 하고, 투자 커뮤니티로부터 같은 질문들을 듣습니다.
- 매일 치열한 경쟁 속에 있지 않은 것은 당신에게 정말로 더 장기적으로 생각할 수 있는 기회를 줍니다. 하지만 그 문화, 제 생각에는 지속적인 개선과 장기적 사고의 문화. 그것은 이해되지만 제대로 평가받지는 못합니다.
- 만약 당신이 약속의 땅, 즉 투자에 대한 100배의 결과에 도달하고 싶다면, 20~30년이 필요합니다. 만약 당신이 10년 안에 10배에 도달할 수 없다면, 20-30년 안에 100배에 도달할 기회가 없습니다.
- 일들이 일어날 것입니다. 죽음, 이혼, 파트너들이 잘 지내지 못하는 것, 우리 중 누구도 예상할 수 없었던 죽음의 별(death star)에 부딪히는 사업. 일들이 일어날 것입니다. 하지만 만약 우리가 20~30년의 이 기간 모델들 중 몇 개를 얻을 수 있다면, 그것은 모두 전체적인 그림을 위한 전체 수익률에서 스스로 해결될 것입니다. 훌륭한 결과가 일어나기 위한 역학을 바꾸는 데는 단지 몇 개만 필요합니다. 그래서 그것이 제가 그것을 보고 생각하는 방식입니다.
자신의 한계를 인정하고 전문가와 함께 일하는 것
- 스티브와 제가 우리가 무엇을 모르는지 이해했다는 사실에서 시작됩니다. 우리는 위대한 운영자가 될 운명이 아니었습니다. 우리는 노력했고, 괜찮게 했습니다. 하지만 제 생각에 우리는 사업을 정말로 전문화해야 한다는 것을 이해했습니다. 우리들의 강점은 장기 비전 수립, 전략, 자본 배분 등에 있었습니다.
- 저희는 1990년에 스스로를 해고했다고 말하곤 합니다. 그리고 저희는 조지 셔먼이라는 이름의 동료를 고용하여 사업 외부에서 다나허의 첫 실질적인 CEO가 되도록 했습니다.
- 그는 사업을 전문화했습니다. 그는 프로세스를 도입했습니다. 그는 우리가 조직의 문화, 우리의 DNA가 되는 데 정말로 중요한 의미 있는 방식으로 다나허 비즈니스 시스템을 전개하는 데 도움을 주었습니다.
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