На днях ко мне за советом обратилась приятельница. Мы работаем с ней над одним проектом, по разным направлениям, но с одним и тем же фаундером.
Если свести наш разговор к ключевой теме, то он был о том, как выстроить бережную, но эффективную рабочую коммуникацию. Учитывая то, что я рекомендовала ее на эту роль, я ощутила ответственность за то, как эти отношения сложатся и решила просто поделиться своим опытом.
Когда я работала в Aviasales, я регулярно сталкивалась с необходимостью отстаивать и аргументировать свою позицию перед CEO. Не смотря на то, что ответственность за результат проекта лежала на мне, все идеи и решения неоднократно подвергались жесткой прожарке. Было реально сложно, потому что на встречах где было 10 человек, диалог был между нами двумя. Тогда я это брала на свой личный счет. В моменте казалось, что мне не доверяют, что под сомнения ставится моя экспертность и вообще способность принимать верные решения самостоятельно.
И реакция была очевидна. Я уходила от прямого столкновения, согласившись с мнением, закрывалась и более не хотела лишний раз высовываться, чтобы не получить по шапке.
В этом месте мне хочется подчеркнуть и обратить внимание на то, что обратную связь можно и нужно выражать по разному. Одного она ранит, а другой легко отобьет мячик пинг-понга. И это вовсе не зависит от того, хороший ли он специалист. Кого-то, как и меня в этой истории, может просто задавить харизма и авторитет.
И все же я благодарна этому опыту. Он показал мне мои уязвимые места и научил не бояться вступать в прямой конфликт. Оказывается, они делают отношения крепче.
Ответственность за то, какими будут рабочие отношения, процесс, и как следствие результат, лежит на обеих сторонах. Руководителя, как человека кто дает ресурс, поддержку, влияет на мотивацию и может направить. И человека с другой стороны, кому важно обозначить свои границы и то, как с ним «работает», а что есть «непримиримое нет».
Сейчас перед началом работы я предлагаю сделать одно упражнение. Описать свои правила работы, процессы и коммуникации. Делаем это в два этапа. Сначала описываем то, что нам важно и нравится в процессе рабочего взаимодействия. Например, когда приходят на зумы со включенной камерой, предупреждают о переносе встреч заранее и хвалят.
Во-вторых, описываем то, что для нас является «непримеримым нет», что расстраивает, демотивирует, злит и отталкивает. У меня это — встречи по понедельникам, неотвеченные более чем два дня сообщения, повышенный тон и критика при команде или подчиненных.
Делимся этим списком друг с другом и сверяемся, есть ли там противоречия. Если да, то обсуждаем и пробуем договориться. Если не удалось и тут договориться, то просто не начинаем работу.
После того, как карты выложены на стол, становится сложнее манипулировать и пропускать мячи. Уже очерчены границы и понятны инструменты, которыми их можно и будет другой защищать. У каждого в руках есть ракетка и возможность отбить мяч. Ровно как и понимание, что вы одна команда, движимая общей целью.
