Про що писати у вечір суботи, як не про «Закони Організаційної Поведінки» від Крейга Лармана (Larman's Laws of Organizational Behavior):
Після десятиліть спостережень і організаційного консалтингу було сформульовано наступні закони Лармана. Це радше спостереження, ніж правила, яких слід дотримуватися.
1️⃣ Організації неявно оптимізовані, щоб уникати змін статус-кво середнього та першого рівня менеджерів, а також «спеціалістів» і їхніх владних структур.
2️⃣ Як наслідок (1), будь-яка ініціатива змін буде зведена до перевизначення або перевантаження нової термінології, щоб вона означала те саме, що й поточний статус-кво.
3️⃣ Як наслідок (1), будь-яку ініціативу змін висміюватимуть як “чисту теорію”, “революційність”, “релігію” або таку, що “потребує прагматичного адаптування до локальних умов”. Це дозволяє уникати роботи над реальними проблемами та захищає статус-кво менеджерів і спеціалістів.
4️⃣ Як наслідок (1), якщо після змін усе ж залишаються менеджери чи окремі спеціалісти, які втратили свої ролі, їх роблять “коучами/тренерами” змін. Це часто підсилює (2) і (3), створюючи хибне враження, що “зміни вже відбулися”. У результаті топ-менеджмент вводиться в оману, а майбутні спроби змін приречені. Після цього такі “коучі” нерідко стають консультантами в індустрії.
5️⃣ (У великих організаціях) культура слідує за структурою. У маленьких стартапах – навпаки: структура слідує за культурою.*
*Пояснення: У великих організаціях культура, поведінка та спосіб мислення значною мірою залежать від змін у системі: групах, командах, ролях, відповідальності, ієрархії, кар’єрних шляхах, політиках, механізмах оцінювання та винагороди тощо. Іншими словами, змінити культуру неможливо без зміни організаційної системи.
Як зазначав Джон Седдон, прихильник системного мислення:
“Спроби змінити культуру організації – це марна справа, яка завжди зазнає невдачі. Поведінка людей (культура) є продуктом системи; коли змінюється система, змінюється і поведінка людей.”
У маленьких стартапах все навпаки – організаційний дизайн відображає менталітет і культуру засновників та першої команди. Однак із ростом компанії цей принцип змінюється: на певному етапі структура починає визначати культуру.
Це також пояснює, чому суто “майндсет”-підходи, як-от організаційне навчання, не є достатньо впливовими у великих компаніях, а фреймворки на кшталт Scrum, які одразу передбачають структурні зміни, швидше впливають на культуру (за умови, що ці зміни дійсно реалізуються).
