گاهنامه مدیر
20.04.202502:51
🎥تغییر سبک زندگی
تمریناتی برای حفظ سلامت مغز
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
تمریناتی برای حفظ سلامت مغز
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
18.04.202503:20
آخرین یادگار
(کتاب دنیل کانمن، الیور سیبونی و گس آرسانشاین چه می‌گوید؟)
🖊️الهام حمیدی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■تصور کنید برای درمان دردی به دو پزشک مراجعه می‌کنید. آنها اطلاعات یکسانی از شما دارند ولی دو روش درمان متفاوت را پیشنهاد می‌کنند. حالا تصور کنید به شما بگویند دلیل متفاوت بودن روش درمان این دو پزشک این است که یک پزشک در صبح و دیگری در بعد از ظهر یا مثلاً یک پزشک در اول هفته و دیگری آخر هفته شما را ویزیت کرده است.
https://t.me/gahname_modir
□از نظر شما این تفاوت در تشخیص پزشکی اوج غیر‌حرفه‌ای بودن پزشکان است، در حالی‌که واقعیت این است که مشکل از پزشکان نیست. مشکل اینجاست که انسانها تصمیم‌گیرنده‌های غیر‌قابل اعتمادی هستند. قضاوت آنها همیشه تحت تاثیر عوامل بی‌ربطی مانند حال و هوای روحی‌شان، فاصله زمانی از آخرین وعده غذایی‌شان یا حتی آب‌و‌هوا قرار دارد. «دنیل کانمن» این گوناگونی در تصمیم‌گیری‌ها و قضاوت‌ها در انسان را «نویز» می‌نامد. او یکی از شناخته‌شده‌ترین روانشناسان دنیا و برنده جایزه نوبل اقتصاد سال ۲۰۰۲ است که در کتاب خود به نام «نویز: نقیصه‌ای در قضاوت انسانی» به کمک همکاران دیگرش الیور سیبونی و گس آرسانشاین به آن پرداخته است.
●در کتاب «نویز»، کانمن به پدیده دیگری از سوگیری شناختی می‌پردازد. سوگیری تعصب یک فرآیند روانشناسی است که در قضاوت‌های شخصی افراد نمود پیدا می‌کند و به راحتی قابل تشخیص است، در حالی‌که همانطور که کانمن در مصاحبه‌ای گفته بود: «امکان ندارد بتوانیم نویز را در یک قضاوت تشخیص دهیم. فقط با مقایسه مجموعه‌ای از قضاوت‌ها می‌توان به وجود نویز پی برد.»
○سوگیری، انحراف سیستماتیک و نویز پراکندگی تصادفی است. هر دو آنها می‌توانند به یک اندازه عدالت و انصاف را در عملکردهای انسانی زیر سوال ببرند، پول و زمان را به هدر دهند و سلامت جسمی و روانی انسانها را به خطر بیندازند. کانمن و همکارانش نشان می‌دهند که گوناگونی ناخواسته در قضاوت‌ها (یا همان ارزیابی‌ها) و تصمیم‌ها (یا همان انتخاب‌ها) باعث ایجاد سیستم‌های کاری مملو از نویز شده است. یک دلیل عمده نویز‌پذیر بودن سیستم‌ها این است که کارشناسان و متخصصان هر کدام استانداردهای متفاوتی اجرا می‌کنند.
■در یکی از مطالعات کانمن، چند پزشک بیماران یکسانی را مورد ارزیابی قرار دادند ولی فقط در دو‌سوم تشخیص‌ها، نظراتشان یکسان بود. در چنین سیستم پر از اختلالی، عواقب حاصل از خطاهای مرتکب‌شده، به کوهی از مشکلات تبدیل می‌شوند.
□وجود نویز را می‌توان بدون دانستن جواب صحیح و فقط با مقایسه چند جواب ارائه‌شده تشخیص داد. برای سنجش نویز کافی است که چندین مورد واقعی را به دست کارشناسان مستقل برای ارزیابی بسپریم، اگر داوری‌ها و تصمیم‌های گرفته‌شده پراکنده و بدون کمترین وجه اشتراکی بودند، می‌توانیم به طور قطع وجود نویز را تایید کنیم، حتی اگر جواب درست را ندانیم. کانمن معتقد است هم تعصب، هم نویز، معضلی جدی محسوب می‌شوند. ولی از آنجا که نویز را فقط در آمار می‌توان مشاهده کرد، فکر کردن راجع به آن بسیار سخت شده و این مشکل را به موضوعی غیر‌قابل بحث تبدیل کرده است.
●در کتاب، کانمن به انواع نویز پرداخته میشود ولی مهم‌ترین آن مربوط به نویز سیستمی است؛ گوناگونی در تصمیمات گرفته‌شده در سیستم‌هایی که هدف آنها دستیابی به یک تصمیم واحد بوده است. برخلاف گوناگونی عقاید که همیشه پدیده‌ای مثبت و مفید بوده است، نویز گوناگونی‌ای است که مورد استقبال هیچکس قرار نمی‌گیرد.
○برای مثال به یک سیستم قضایی فکر کنید که احکام مختلفی صادر می‌کند یا به یک سیستم صدور بیمه‌نامه که باید حق بیمه‌ها را مشخص کند. از چنین سیستم‌هایی انتظار می‌رود که با صدای واحد و نظرات واحدی با ارباب رجوع خود تعامل داشته باشند. انتظار ما از احکام قضایی این است که با جرم ارتباط داشته باشد، نه با قاضی که شنونده جرم بوده است. انتظار ما از دو نفر صادرکننده حق بیمه با اطلاعات یکسان این است که بتوانند نظر یکسانی در مورد حق بیمه داشته باشند. ولی واقعیت این است که تشخیص این اختلاف‌ها در تصمیمات گرفته‌شده و حذف آنها همواره چالش بزرگی محسوب می‌شده است.
■البته بعضی مشاغل مانند کارمندان بانک یا کارمند اداره پست، مشاغلی فاقد نویز هستند. آنها سلسله‌مراتبی برای انجام کار خود دارند که تصمیم‌گیری‌های شخصی آنها را به حداقل رسانده است. ولی از سوی دیگر مشاغلی مانند پزشکان، کارشناسان اعطای وام، مدیران پروژه و قضات به صورت دائمی با چالش تصمیم‌گیری و قضاوت روبه‌رو هستند که بیشتر تحت تاثیر تجربه و قواعد کلی قرار دارند تا قوانین و چارچوب‌های مشخص.
(کتاب دنیل کانمن، الیور سیبونی و گس آرسانشاین چه می‌گوید؟)
🖊️الهام حمیدی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■تصور کنید برای درمان دردی به دو پزشک مراجعه می‌کنید. آنها اطلاعات یکسانی از شما دارند ولی دو روش درمان متفاوت را پیشنهاد می‌کنند. حالا تصور کنید به شما بگویند دلیل متفاوت بودن روش درمان این دو پزشک این است که یک پزشک در صبح و دیگری در بعد از ظهر یا مثلاً یک پزشک در اول هفته و دیگری آخر هفته شما را ویزیت کرده است.
https://t.me/gahname_modir
□از نظر شما این تفاوت در تشخیص پزشکی اوج غیر‌حرفه‌ای بودن پزشکان است، در حالی‌که واقعیت این است که مشکل از پزشکان نیست. مشکل اینجاست که انسانها تصمیم‌گیرنده‌های غیر‌قابل اعتمادی هستند. قضاوت آنها همیشه تحت تاثیر عوامل بی‌ربطی مانند حال و هوای روحی‌شان، فاصله زمانی از آخرین وعده غذایی‌شان یا حتی آب‌و‌هوا قرار دارد. «دنیل کانمن» این گوناگونی در تصمیم‌گیری‌ها و قضاوت‌ها در انسان را «نویز» می‌نامد. او یکی از شناخته‌شده‌ترین روانشناسان دنیا و برنده جایزه نوبل اقتصاد سال ۲۰۰۲ است که در کتاب خود به نام «نویز: نقیصه‌ای در قضاوت انسانی» به کمک همکاران دیگرش الیور سیبونی و گس آرسانشاین به آن پرداخته است.
●در کتاب «نویز»، کانمن به پدیده دیگری از سوگیری شناختی می‌پردازد. سوگیری تعصب یک فرآیند روانشناسی است که در قضاوت‌های شخصی افراد نمود پیدا می‌کند و به راحتی قابل تشخیص است، در حالی‌که همانطور که کانمن در مصاحبه‌ای گفته بود: «امکان ندارد بتوانیم نویز را در یک قضاوت تشخیص دهیم. فقط با مقایسه مجموعه‌ای از قضاوت‌ها می‌توان به وجود نویز پی برد.»
○سوگیری، انحراف سیستماتیک و نویز پراکندگی تصادفی است. هر دو آنها می‌توانند به یک اندازه عدالت و انصاف را در عملکردهای انسانی زیر سوال ببرند، پول و زمان را به هدر دهند و سلامت جسمی و روانی انسانها را به خطر بیندازند. کانمن و همکارانش نشان می‌دهند که گوناگونی ناخواسته در قضاوت‌ها (یا همان ارزیابی‌ها) و تصمیم‌ها (یا همان انتخاب‌ها) باعث ایجاد سیستم‌های کاری مملو از نویز شده است. یک دلیل عمده نویز‌پذیر بودن سیستم‌ها این است که کارشناسان و متخصصان هر کدام استانداردهای متفاوتی اجرا می‌کنند.
■در یکی از مطالعات کانمن، چند پزشک بیماران یکسانی را مورد ارزیابی قرار دادند ولی فقط در دو‌سوم تشخیص‌ها، نظراتشان یکسان بود. در چنین سیستم پر از اختلالی، عواقب حاصل از خطاهای مرتکب‌شده، به کوهی از مشکلات تبدیل می‌شوند.
□وجود نویز را می‌توان بدون دانستن جواب صحیح و فقط با مقایسه چند جواب ارائه‌شده تشخیص داد. برای سنجش نویز کافی است که چندین مورد واقعی را به دست کارشناسان مستقل برای ارزیابی بسپریم، اگر داوری‌ها و تصمیم‌های گرفته‌شده پراکنده و بدون کمترین وجه اشتراکی بودند، می‌توانیم به طور قطع وجود نویز را تایید کنیم، حتی اگر جواب درست را ندانیم. کانمن معتقد است هم تعصب، هم نویز، معضلی جدی محسوب می‌شوند. ولی از آنجا که نویز را فقط در آمار می‌توان مشاهده کرد، فکر کردن راجع به آن بسیار سخت شده و این مشکل را به موضوعی غیر‌قابل بحث تبدیل کرده است.
●در کتاب، کانمن به انواع نویز پرداخته میشود ولی مهم‌ترین آن مربوط به نویز سیستمی است؛ گوناگونی در تصمیمات گرفته‌شده در سیستم‌هایی که هدف آنها دستیابی به یک تصمیم واحد بوده است. برخلاف گوناگونی عقاید که همیشه پدیده‌ای مثبت و مفید بوده است، نویز گوناگونی‌ای است که مورد استقبال هیچکس قرار نمی‌گیرد.
○برای مثال به یک سیستم قضایی فکر کنید که احکام مختلفی صادر می‌کند یا به یک سیستم صدور بیمه‌نامه که باید حق بیمه‌ها را مشخص کند. از چنین سیستم‌هایی انتظار می‌رود که با صدای واحد و نظرات واحدی با ارباب رجوع خود تعامل داشته باشند. انتظار ما از احکام قضایی این است که با جرم ارتباط داشته باشد، نه با قاضی که شنونده جرم بوده است. انتظار ما از دو نفر صادرکننده حق بیمه با اطلاعات یکسان این است که بتوانند نظر یکسانی در مورد حق بیمه داشته باشند. ولی واقعیت این است که تشخیص این اختلاف‌ها در تصمیمات گرفته‌شده و حذف آنها همواره چالش بزرگی محسوب می‌شده است.
■البته بعضی مشاغل مانند کارمندان بانک یا کارمند اداره پست، مشاغلی فاقد نویز هستند. آنها سلسله‌مراتبی برای انجام کار خود دارند که تصمیم‌گیری‌های شخصی آنها را به حداقل رسانده است. ولی از سوی دیگر مشاغلی مانند پزشکان، کارشناسان اعطای وام، مدیران پروژه و قضات به صورت دائمی با چالش تصمیم‌گیری و قضاوت روبه‌رو هستند که بیشتر تحت تاثیر تجربه و قواعد کلی قرار دارند تا قوانین و چارچوب‌های مشخص.
16.04.202502:39
مسئولیت های مادرانه
*نشر:* گاهنامه مدیر
■مادرم نخوابیده بود. احساس خستگی میکرد. او زودرنج، عصبانی و تلخ بود. همیشه احساس بیماری میکرد تا اینکه یک روز ناگهان تغییر کرد.
https://t.me/gahname_modir
□یک روز پدرم به او گفت: سه ماه است که دنبال کار می گردم و پیدا نکردم، می خواهم با دوستانم بروم هوا خوری. مادرم گفت: مشکلی نیست، برو.
●برادرم گفت: مامان، من در همه درسهای دانشگاه ضعیف هستم. مادرم گفت: باشه، امیدوارم بهتر بشوی و اگر هم نشدی، خوب، ترم را تکرار می‌کنی، شهریه را هم «خودت» می‌پردازی.
○خواهرم گفت: مامان، من تصادف کردم و ماشین رو خرد کرده‌ام. مادرم پاسخ داد: عیب ندارد دخترم، آن را به تعمیرگاه ببر و «نحوه پرداخت هزینه را هم خودت پیدا کن» و تا آن موقع با اتوبوس یا مترو رفت و آمد کن.
■عروسش به او گفت: مادرم، اومده چند ماهی می‌خواهد اینجا پیش ما باشد. مادرم پاسخ داد: عیبی ندارد، رو کاناپه اتاق نشیمن بخوابد، دنبال چند پتو تو کمد بگرد.
□همه ما با دیدن این واکنش ها از طرف مادرمان نگران شدیم. ما شک کردیم نکند که او به دکتر رفته است و دکتر برایش چند قرص قوی تجویز کرده است و شاید او در این موارد بیش از حد قرص خورده که اینطور «آرامش» پیدا کرده است!
●تصمیم گرفتیم فضولی کنیم تا مبادا زیاده‌روی کرده باشد و بهتر است او را از هرگونه اعتیاد احتمالی نجات دهیم. اما بعد، مادرمان ما را دور خود جمع کرد و توضیح داد:
▪︎"مدت زیادی طول کشید تا فهمیدم که هر شخص «مسئول زندگی خودش» است. سالها طول کشید تا متوجه شدم که درد و رنج، اضطراب، افسردگی، شجاعت، بی‌خوابی و استرسِ من، مشکلات شما را حل نمی کند بلکه باعث تشدید آنها میشود.
▪︎من مسئول اعمال هیچ کس نیستم و وظیفه من این نیست که «سعادت» کسی را تأمین کنم.
▪︎بنابراین، به این نتیجه رسیدم که وظیفه من در برابر خودم این است که آرام باشم و بگذارم هر یک از شما آنچه را که به خودتان مربوط است را حل کند.
▪︎من فقط می توانم خودم را «کنترل» کنم، شما تمام منابع لازم برای حل مشکلات خود را در اختیار دارید.
▪︎وظیفه من این است که برای شما دعا کنم، شما را دوست داشته باشم و تشویق کنم، اما این شما هستید که باید مشکلات خود را حل کنید و خوشبختی خود را پیدا کنید!
▪︎فقط می‌توانم «توصیه‌هایم» را به شما بدهم، آنهم اگر از من بخواهید و این به شما بستگی دارد که آن را دنبال کنید یا نه. «عواقب خوب یا بد آن» بستگی به عمل خودتان دارد و شما باید آنها را پیگیری کنید.
▪︎پس از این به بعد، من منبع مسئولیت های شما، کیسه گناهان شما، پشیمانی‌های شما، وکیل خطاهای شما، ناله‌های شما، وظایف شما، نیستم که باید آنها را حل کنم. شما باید برای انجام مسئولیت های خود، از «توانایی‌های خود» استفاده کنید!
▪︎از این به بعد همه شما رو «بزرگسال» مستقل و خودکفا اعلام می‌کنم.
○همه‌مان در برابر مادرمان لال شدیم. از آن روز به بعد، خانواده عملکرد بهتری داشتند زیرا همه افراد خانه دقیقاً می دانستند که چه کاری لازم است انجام دهند.
■گاهی مادر و پدر حس می‌کنند «حل کننده» همه امور هستند. دوست ندارند عزیزانشان چیزهای دشواری را پشت سر بگذارند یا مبارزه کنند. آنها می خواهند همه خوشبخت باشند! اما، هرچه زودتر باید این «مسئولیت» را از دوش خود برداشته و به عهده هر یک از عزیزان قرار دهند. بهتر است آنها را برای مسئولیت پذیری آماده کنند...
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
*نشر:* گاهنامه مدیر
■مادرم نخوابیده بود. احساس خستگی میکرد. او زودرنج، عصبانی و تلخ بود. همیشه احساس بیماری میکرد تا اینکه یک روز ناگهان تغییر کرد.
https://t.me/gahname_modir
□یک روز پدرم به او گفت: سه ماه است که دنبال کار می گردم و پیدا نکردم، می خواهم با دوستانم بروم هوا خوری. مادرم گفت: مشکلی نیست، برو.
●برادرم گفت: مامان، من در همه درسهای دانشگاه ضعیف هستم. مادرم گفت: باشه، امیدوارم بهتر بشوی و اگر هم نشدی، خوب، ترم را تکرار می‌کنی، شهریه را هم «خودت» می‌پردازی.
○خواهرم گفت: مامان، من تصادف کردم و ماشین رو خرد کرده‌ام. مادرم پاسخ داد: عیب ندارد دخترم، آن را به تعمیرگاه ببر و «نحوه پرداخت هزینه را هم خودت پیدا کن» و تا آن موقع با اتوبوس یا مترو رفت و آمد کن.
■عروسش به او گفت: مادرم، اومده چند ماهی می‌خواهد اینجا پیش ما باشد. مادرم پاسخ داد: عیبی ندارد، رو کاناپه اتاق نشیمن بخوابد، دنبال چند پتو تو کمد بگرد.
□همه ما با دیدن این واکنش ها از طرف مادرمان نگران شدیم. ما شک کردیم نکند که او به دکتر رفته است و دکتر برایش چند قرص قوی تجویز کرده است و شاید او در این موارد بیش از حد قرص خورده که اینطور «آرامش» پیدا کرده است!
●تصمیم گرفتیم فضولی کنیم تا مبادا زیاده‌روی کرده باشد و بهتر است او را از هرگونه اعتیاد احتمالی نجات دهیم. اما بعد، مادرمان ما را دور خود جمع کرد و توضیح داد:
▪︎"مدت زیادی طول کشید تا فهمیدم که هر شخص «مسئول زندگی خودش» است. سالها طول کشید تا متوجه شدم که درد و رنج، اضطراب، افسردگی، شجاعت، بی‌خوابی و استرسِ من، مشکلات شما را حل نمی کند بلکه باعث تشدید آنها میشود.
▪︎من مسئول اعمال هیچ کس نیستم و وظیفه من این نیست که «سعادت» کسی را تأمین کنم.
▪︎بنابراین، به این نتیجه رسیدم که وظیفه من در برابر خودم این است که آرام باشم و بگذارم هر یک از شما آنچه را که به خودتان مربوط است را حل کند.
▪︎من فقط می توانم خودم را «کنترل» کنم، شما تمام منابع لازم برای حل مشکلات خود را در اختیار دارید.
▪︎وظیفه من این است که برای شما دعا کنم، شما را دوست داشته باشم و تشویق کنم، اما این شما هستید که باید مشکلات خود را حل کنید و خوشبختی خود را پیدا کنید!
▪︎فقط می‌توانم «توصیه‌هایم» را به شما بدهم، آنهم اگر از من بخواهید و این به شما بستگی دارد که آن را دنبال کنید یا نه. «عواقب خوب یا بد آن» بستگی به عمل خودتان دارد و شما باید آنها را پیگیری کنید.
▪︎پس از این به بعد، من منبع مسئولیت های شما، کیسه گناهان شما، پشیمانی‌های شما، وکیل خطاهای شما، ناله‌های شما، وظایف شما، نیستم که باید آنها را حل کنم. شما باید برای انجام مسئولیت های خود، از «توانایی‌های خود» استفاده کنید!
▪︎از این به بعد همه شما رو «بزرگسال» مستقل و خودکفا اعلام می‌کنم.
○همه‌مان در برابر مادرمان لال شدیم. از آن روز به بعد، خانواده عملکرد بهتری داشتند زیرا همه افراد خانه دقیقاً می دانستند که چه کاری لازم است انجام دهند.
■گاهی مادر و پدر حس می‌کنند «حل کننده» همه امور هستند. دوست ندارند عزیزانشان چیزهای دشواری را پشت سر بگذارند یا مبارزه کنند. آنها می خواهند همه خوشبخت باشند! اما، هرچه زودتر باید این «مسئولیت» را از دوش خود برداشته و به عهده هر یک از عزیزان قرار دهند. بهتر است آنها را برای مسئولیت پذیری آماده کنند...
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
13.04.202502:23
مامورم و معذور!
*نشر:* گاهنامه مدیر
■مردی که برای آزمایش آمده بود، دستش را در کاسه‌ای کرد که در آن کاغذهای مختلف به صورت تا شده قرار گرفته بود. قرار بود با چیزی شبیه قرعه کشی، مشخص شود که او «آزمایشگر» خواهد بود یا «آزمایش شونده». برگه را درآورد و دید: نقش او «آزمایشگر» بود.
https://t.me/gahname_modir
□هیچکس به مرد نگفت که روی تمام کاغذهای داخل آن کاسه، نوشته شده: «آزمایشگر». به همین دلیل، در تمام مدت آزمایش، آن فرد فکر میکرد که در اتاق مجاور، مرد دیگری نشسته است که قرعه «آزمایش شونده» به نامش درآمده.
●ژنراتور را روشن کردند. هدف از آزمایش، «ارزیابی اثر تنبیه بر روی حافظه و کارکرد آن» بود. به آزمایشگر لیستی از کلمات و معانی آنها داده می‌شد تا آنها را با میکروفونی که داخل اتاقش بود برای «آزمایش شونده اتاق مجاور» بخواند و سپس سوالاتی چهار جوابی را برای او می‌خواند تا ببیند آیا می‌تواند گزینه‌ی درست را انتخاب کند؟
○آزمایش شونده، با انتخاب یکی از چهار کلیدی که پیش روی او قرار داده بودند، گزینه مورد نظرش را اعلام میکرد. گاهی درست و گاهی نادرست.
■هر بار که پاسخ نادرستی داده می‌شد، با فشار یک دکمه، شوک الکتریکی به مردی که در اتاق مجاور بود وارد می‌شد. میزان شوک با توجه به تعداد خطاها افزایش پیدا میکرد. طبیعی است که با افزایش شدت ولتاژ، صدای فریاد مردی که در اتاق مجاور بود به گوش می‌رسید.
□بعضی وقتها، نگرانی و ناراحتی در چهره «آزمایشگر» دیده می‌شد. گاهی می‌پرسید: «واقعاً اینقدر زجر دادن لازم است؟ اصلاً انسانی است؟» و مردی که با لباس سفید آزمایشگاه، بالای سرش ایستاده بود توضیح می‌داد که: «بله. باید ادامه دهیم. چاره دیگری نداریم.»
●به آزمایشگر گفته نشد که صداهایی که می‌شنود، صداهای ضبط شده است و واقعاً شوکی در کار نیست. او در مقابل خودش ژنراتوری را می‌دید که هر بار، ولتاژش را بالا می‌برد و با فشار یک دکمه، شوکی را به مرد دیگری که در اتاق مجاور است وارد می‌کند.
○این آزمایش ۴۰ بار و با ۴۰ نفر مختلف انجام شد. از این ۴۰ نفر، هیچکدام وقتی شنیدند که طرف مقابل می‌گوید: من مشکل قلبی پیدا کردم، آزمایش را متوقف نکردند. ۲۵ نفر از آنها، حاضر شدند تا ۴۵۰ ولت شوک به طرف مقابل وارد کنند. این در حالی است که از ۳۴۵ ولت به بالا، صدای جیغ و اعتراض قطع می‌شد و به نظر می‌آمد که آزمایش شونده، یا مرده یا از هوش رفته است!
■نکته دردناک این آزمایش، که استنلی میلگرام آن را ترتیب داد این بود که: این مردها، شوک را به یک غریبه وارد نمی‌کردند. آنها در زمان قرعه کشی، طرف مقابل را دیده بودند و کاملاً باور داشتند که یک تصادف، آنها را به «آزمایشگر» تبدیل کرده و ممکن بود خودشان روی صندلی اتاق مجاور نشسته باشند.
□آزمایش میلگرام در سالهای بعد به شکلهای مختلف تکرار شد و در هیچ آزمایشی، تعداد کسانی که اعمال این شوکها را متوقف کرده و به آزمایش اعتراض کردند از یک سوم جمعیت بیشتر نشد.
●میلگرام، در تفسیر آزمایش خود، به نکته مهمی اشاره می‌کند: رفتار ما انسانها به دو دسته تقسیم میشود. زمانهایی که بر اساس «مسئولیت شخصی» تصمیم می‌گیریم و زمانهایی که بر اساس «ماموریت شغلی» رفتار می‌کنیم.
○ما زمانی که بر اساس «مسئولیت شخصی» رفتار می‌کنیم، وجدان خود را دخالت می‌دهیم. از منطق خود استفاده می‌کنیم و به پیامدهای تصمیم و رفتار خود فکر می‌کنیم. اما زمانی که بر اساس «ماموریت شغلی» رفتار می‌کنیم، نیازی نمی‌بینیم که به منطقی بودن یا اخلاقی بودن کاری که انجام می‌دهیم فکر کنیم. اصطلاح «مامور هستم و معذور»، بیان دیگری از تجربه میلگرام است که در فرهنگ ما هم شنیده میشود.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
*نشر:* گاهنامه مدیر
■مردی که برای آزمایش آمده بود، دستش را در کاسه‌ای کرد که در آن کاغذهای مختلف به صورت تا شده قرار گرفته بود. قرار بود با چیزی شبیه قرعه کشی، مشخص شود که او «آزمایشگر» خواهد بود یا «آزمایش شونده». برگه را درآورد و دید: نقش او «آزمایشگر» بود.
https://t.me/gahname_modir
□هیچکس به مرد نگفت که روی تمام کاغذهای داخل آن کاسه، نوشته شده: «آزمایشگر». به همین دلیل، در تمام مدت آزمایش، آن فرد فکر میکرد که در اتاق مجاور، مرد دیگری نشسته است که قرعه «آزمایش شونده» به نامش درآمده.
●ژنراتور را روشن کردند. هدف از آزمایش، «ارزیابی اثر تنبیه بر روی حافظه و کارکرد آن» بود. به آزمایشگر لیستی از کلمات و معانی آنها داده می‌شد تا آنها را با میکروفونی که داخل اتاقش بود برای «آزمایش شونده اتاق مجاور» بخواند و سپس سوالاتی چهار جوابی را برای او می‌خواند تا ببیند آیا می‌تواند گزینه‌ی درست را انتخاب کند؟
○آزمایش شونده، با انتخاب یکی از چهار کلیدی که پیش روی او قرار داده بودند، گزینه مورد نظرش را اعلام میکرد. گاهی درست و گاهی نادرست.
■هر بار که پاسخ نادرستی داده می‌شد، با فشار یک دکمه، شوک الکتریکی به مردی که در اتاق مجاور بود وارد می‌شد. میزان شوک با توجه به تعداد خطاها افزایش پیدا میکرد. طبیعی است که با افزایش شدت ولتاژ، صدای فریاد مردی که در اتاق مجاور بود به گوش می‌رسید.
□بعضی وقتها، نگرانی و ناراحتی در چهره «آزمایشگر» دیده می‌شد. گاهی می‌پرسید: «واقعاً اینقدر زجر دادن لازم است؟ اصلاً انسانی است؟» و مردی که با لباس سفید آزمایشگاه، بالای سرش ایستاده بود توضیح می‌داد که: «بله. باید ادامه دهیم. چاره دیگری نداریم.»
●به آزمایشگر گفته نشد که صداهایی که می‌شنود، صداهای ضبط شده است و واقعاً شوکی در کار نیست. او در مقابل خودش ژنراتوری را می‌دید که هر بار، ولتاژش را بالا می‌برد و با فشار یک دکمه، شوکی را به مرد دیگری که در اتاق مجاور است وارد می‌کند.
○این آزمایش ۴۰ بار و با ۴۰ نفر مختلف انجام شد. از این ۴۰ نفر، هیچکدام وقتی شنیدند که طرف مقابل می‌گوید: من مشکل قلبی پیدا کردم، آزمایش را متوقف نکردند. ۲۵ نفر از آنها، حاضر شدند تا ۴۵۰ ولت شوک به طرف مقابل وارد کنند. این در حالی است که از ۳۴۵ ولت به بالا، صدای جیغ و اعتراض قطع می‌شد و به نظر می‌آمد که آزمایش شونده، یا مرده یا از هوش رفته است!
■نکته دردناک این آزمایش، که استنلی میلگرام آن را ترتیب داد این بود که: این مردها، شوک را به یک غریبه وارد نمی‌کردند. آنها در زمان قرعه کشی، طرف مقابل را دیده بودند و کاملاً باور داشتند که یک تصادف، آنها را به «آزمایشگر» تبدیل کرده و ممکن بود خودشان روی صندلی اتاق مجاور نشسته باشند.
□آزمایش میلگرام در سالهای بعد به شکلهای مختلف تکرار شد و در هیچ آزمایشی، تعداد کسانی که اعمال این شوکها را متوقف کرده و به آزمایش اعتراض کردند از یک سوم جمعیت بیشتر نشد.
●میلگرام، در تفسیر آزمایش خود، به نکته مهمی اشاره می‌کند: رفتار ما انسانها به دو دسته تقسیم میشود. زمانهایی که بر اساس «مسئولیت شخصی» تصمیم می‌گیریم و زمانهایی که بر اساس «ماموریت شغلی» رفتار می‌کنیم.
○ما زمانی که بر اساس «مسئولیت شخصی» رفتار می‌کنیم، وجدان خود را دخالت می‌دهیم. از منطق خود استفاده می‌کنیم و به پیامدهای تصمیم و رفتار خود فکر می‌کنیم. اما زمانی که بر اساس «ماموریت شغلی» رفتار می‌کنیم، نیازی نمی‌بینیم که به منطقی بودن یا اخلاقی بودن کاری که انجام می‌دهیم فکر کنیم. اصطلاح «مامور هستم و معذور»، بیان دیگری از تجربه میلگرام است که در فرهنگ ما هم شنیده میشود.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
10.04.202503:26
گیاه‌خواری (Vegetarianism) و رژیم‌های بدون گلوتن (Gluten-Free Diets) نیز تا حد زیادی تحت تأثیر اثر باند واگن قرار دارند. وقتی یک رژیم خاص توسط سلبریتی‌ها تبلیغ میشود، مردم بدون تحقیق به سمت آن حرکت می‌کنند. این اثر فقط به رژیم غذایی محدود نمی‌شود؛ بلکه ورزش‌هایی مانند یوگا (Yoga) یا کراس‌فیت (CrossFit) نیز به دلیل همین پدیده به سرعت محبوب شدند. تبلیغات و رسانه‌ها با ارائه داستان‌های موفقیت‌آمیز، این اثر را تشدید می‌کنند.
■اثر باند واگن در تصمیم‌گیری‌های علمی و آکادمیک نقش دارد. در دنیای علم و آکادمی، اثر باند واگن می‌تواند بر تصمیم‌گیری‌های پژوهشگران و محققان تأثیر بگذارد. وقتی یک نظریه علمی یا موضوع پژوهشی خاص به محبوبیت می‌رسد، بسیاری از محققان بدون بررسی انتقادی به آن گرایش پیدا می‌کنند. نمونه‌هایی از این پدیده را می‌توان در ترندهای تحقیقاتی مانند هوش مصنوعی (Artificial Intelligence) یا تغییرات اقلیمی (Climate Change Research) مشاهده کرد. برخی از دانشمندان ممکن است صرفاً به دلیل اینکه تحقیقات در یک حوزه خاص تأمین مالی بیشتری دریافت می‌کنند، آن را انتخاب کنند. این موضوع می‌تواند باعث شود که تحقیقات در برخی زمینه‌ها رشد چشمگیری داشته باشد، اما در مقابل برخی حوزه‌های دیگر که به اندازه کافی محبوب نیستند، نادیده گرفته شوند. ژورنال‌های علمی نیز معمولاً پژوهش‌هایی را منتشر می‌کنند که احتمال دریافت استناد (Citations) بیشتری دارند، که این خود اثر باند واگن را تقویت می‌کند. در نتیجه، برخی نظریات علمی بدون بررسی دقیق به عنوان “حقیقت مسلم” پذیرفته می‌شوند.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
■اثر باند واگن در تصمیم‌گیری‌های علمی و آکادمیک نقش دارد. در دنیای علم و آکادمی، اثر باند واگن می‌تواند بر تصمیم‌گیری‌های پژوهشگران و محققان تأثیر بگذارد. وقتی یک نظریه علمی یا موضوع پژوهشی خاص به محبوبیت می‌رسد، بسیاری از محققان بدون بررسی انتقادی به آن گرایش پیدا می‌کنند. نمونه‌هایی از این پدیده را می‌توان در ترندهای تحقیقاتی مانند هوش مصنوعی (Artificial Intelligence) یا تغییرات اقلیمی (Climate Change Research) مشاهده کرد. برخی از دانشمندان ممکن است صرفاً به دلیل اینکه تحقیقات در یک حوزه خاص تأمین مالی بیشتری دریافت می‌کنند، آن را انتخاب کنند. این موضوع می‌تواند باعث شود که تحقیقات در برخی زمینه‌ها رشد چشمگیری داشته باشد، اما در مقابل برخی حوزه‌های دیگر که به اندازه کافی محبوب نیستند، نادیده گرفته شوند. ژورنال‌های علمی نیز معمولاً پژوهش‌هایی را منتشر می‌کنند که احتمال دریافت استناد (Citations) بیشتری دارند، که این خود اثر باند واگن را تقویت می‌کند. در نتیجه، برخی نظریات علمی بدون بررسی دقیق به عنوان “حقیقت مسلم” پذیرفته می‌شوند.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
16.03.202502:58
چرا هر رابطه‌ای که واردش می‌شی پر از استرس میشه؟
نشر: گاهنامه مدیر
■چند بار در روز کلمه "استرس" رو به کار می‌بری؟
- "رئیسم خیلی استرس‌زاست."
- "دوستم مغزم رو خورده، استرس گرفتم."
- "خانواده‌م دیوونم کردن از بس استرس میدن."
https://t.me/gahname_modir
□گاهی حتی توی جمع‌های دوستانه، مسابقه‌ی استرس برگزار می‌کنیم و هر کسی تلاش میکنه نشون بده که زندگی‌ش چقدر پر از تنش و نگرانیه. اما یه سوال مهم: آیا این همه صحبت کردن درباره‌ی استرس واقعاً کمکی میکنه؟
●استرس طبیعی در برابر استرسی که خودت ایجاد می‌کنی.
زندگی پر از چالش‌هاییه که به طور طبیعی استرس به همراه دارن: بیماری، تصادف، شکست عاطفی و کلی موقعیت دیگه که خارج از کنترل ماست. توی این شرایط، استرس یه واکنش طبیعی محسوب میشه و کسی نمی‌تونه بهت بگه که چرا نگران یا مضطرب شدی.
○اما استرسی که توی رابطه‌ها تجربه می‌کنی، داستان متفاوتی داره. این استرس اغلب از درون خودت میاد، نه از بیرون. تفاوتش اینه که وقتی استرس‌های طبیعی پیش میان، ممکنه نتونی کاری بکنی. اما وقتی استرس‌های درونی و رابطه‌ای رو بشناسی، می‌تونی کنترل‌شون کنی و رابطه‌ی سالم‌تری بسازی. اگه این کار رو نکنی، ممکنه همیشه توی یک چرخه‌ی تکراری از اضطراب و استرس گیر بیفتی. حتی اگه شغل، شهر یا پارتنرت رو تغییر بدی، باز هم استرس همراهت میاد.
■تنش‌های درونی، عامل اصلی استرس در رابطه‌ها.
یکی از بزرگترین دلایل استرس توی رابطه‌ها، تنش‌های حل‌نشده‌ی درونیه. مثلاً به‌جای اینکه مشکلی رو توی رابطه‌ات حل کنی، اون رو نادیده می‌گیری و توی ذهنت نگه می‌داری. این تنش‌ها مثل یه بمب ساعتی هستن که هر لحظه ممکنه منفجر بشن و باعث اضطراب، بی‌خوابی، تپش قلب یا حتی حمله‌های عصبی بشن.
□در ریشه‌ی این تنش‌ها دو نوع تعارض وجود داره:
• درگیری با خودت: یعنی می‌دونی یه رفتار برات ضرر داره، ولی نمی‌تونی جلوش رو بگیری. مثلاً برای کاهش اضطرابت پرخوری می‌کنی، یا کارهایی انجام میدی که بعداً ازشون پشیمون می‌شی. این تعارض باعث بی‌قراری و استرس دائمی میشه.
• ترس از درگیری با دیگران: شاید به خاطر ترس از تنهایی یا طرد شدن، مشکلات رابطه‌ات رو پنهان کنی و سکوت کنی. این ترس معمولاً از تجربه‌های کودکی، ضربه‌های روحی یا الگوهای ارتباطی ناسالم نشأت می‌گیره. در نتیجه، به جای گفت‌وگو و حل مشکل، مدام از خواسته‌هات می‌گذری و خودت رو قربانی می‌کنی که در نهایت، استرس بیشتری به همراه داره.
●۵ رفتار که استرس رابطه‌هات رو بیشتر میکنه.
- دائم شکایت می‌کنی: همیشه یه چیزی برای ناله کردن داری و هیچ‌وقت از چیزی راضی نیستی.
- کینه و ناراحتی رو توی دلت نگه می‌داری: احساس قربانی بودن و سرزنش کردن دیگران، باعث میشه مدام از درون خودت رو فرسوده کنی.
- خودت رو نادیده می‌گیری: همیشه نیازهای دیگران برات مهم‌تر از خودته و به خودت توجه نمی‌کنی.
- گوشه‌گیر می‌شی: وقتی استرس داری، خودت رو از اجتماع دور می‌کنی و کمتر با دیگران ارتباط می‌گیری.
- می‌خوای بقیه رو کنترل کنی: به جای گفت‌وگو، تلاش می‌کنی رفتار طرف مقابل رو کنترل کنی تا احساس امنیت بیشتری داشته باشی.
○چطور از این چرخه‌ی استرس بیرون بیای؟
- جسورانه نیازهات رو مطرح کن: همه‌ی درگیری‌ها بد نیستن. گاهی صحبت کردن درباره‌ی مشکلات می‌تونه به حل‌شون کمک کنه.
- احساساتت رو زودتر بیان کن: نذار ناراحتی‌ها و استرس‌ها جمع بشن. هر چی زودتر درباره‌شون حرف بزنی، راحت‌تر حل می‌شن.
- ریشه‌ی ترس‌ها و اضطراب‌هات رو پیدا کن: ببین چرا از گفت‌وگو درباره‌ی مشکلات فرار می‌کنی. آیا از طرد شدن می‌ترسی؟ یا تجربه‌های بد گذشته روی تو اثر گذاشتن؟
- به جای دوری کردن، مشکلات رو حل کن: سکوت و کناره‌گیری، مشکلات رو بدتر میکنه. درباره‌شون با پارتنرت صحبت کن تا به هم نزدیک‌تر بشین.
- راه‌هایی برای آرام کردن خودت پیدا کن: مدیتیشن، ورزش، نوشتن، یا هر کاری که بهت احساس آرامش میده، می‌تونه کمک کنه تا ذهنت رو از استرس خالی کنی.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
نشر: گاهنامه مدیر
■چند بار در روز کلمه "استرس" رو به کار می‌بری؟
- "رئیسم خیلی استرس‌زاست."
- "دوستم مغزم رو خورده، استرس گرفتم."
- "خانواده‌م دیوونم کردن از بس استرس میدن."
https://t.me/gahname_modir
□گاهی حتی توی جمع‌های دوستانه، مسابقه‌ی استرس برگزار می‌کنیم و هر کسی تلاش میکنه نشون بده که زندگی‌ش چقدر پر از تنش و نگرانیه. اما یه سوال مهم: آیا این همه صحبت کردن درباره‌ی استرس واقعاً کمکی میکنه؟
●استرس طبیعی در برابر استرسی که خودت ایجاد می‌کنی.
زندگی پر از چالش‌هاییه که به طور طبیعی استرس به همراه دارن: بیماری، تصادف، شکست عاطفی و کلی موقعیت دیگه که خارج از کنترل ماست. توی این شرایط، استرس یه واکنش طبیعی محسوب میشه و کسی نمی‌تونه بهت بگه که چرا نگران یا مضطرب شدی.
○اما استرسی که توی رابطه‌ها تجربه می‌کنی، داستان متفاوتی داره. این استرس اغلب از درون خودت میاد، نه از بیرون. تفاوتش اینه که وقتی استرس‌های طبیعی پیش میان، ممکنه نتونی کاری بکنی. اما وقتی استرس‌های درونی و رابطه‌ای رو بشناسی، می‌تونی کنترل‌شون کنی و رابطه‌ی سالم‌تری بسازی. اگه این کار رو نکنی، ممکنه همیشه توی یک چرخه‌ی تکراری از اضطراب و استرس گیر بیفتی. حتی اگه شغل، شهر یا پارتنرت رو تغییر بدی، باز هم استرس همراهت میاد.
■تنش‌های درونی، عامل اصلی استرس در رابطه‌ها.
یکی از بزرگترین دلایل استرس توی رابطه‌ها، تنش‌های حل‌نشده‌ی درونیه. مثلاً به‌جای اینکه مشکلی رو توی رابطه‌ات حل کنی، اون رو نادیده می‌گیری و توی ذهنت نگه می‌داری. این تنش‌ها مثل یه بمب ساعتی هستن که هر لحظه ممکنه منفجر بشن و باعث اضطراب، بی‌خوابی، تپش قلب یا حتی حمله‌های عصبی بشن.
□در ریشه‌ی این تنش‌ها دو نوع تعارض وجود داره:
• درگیری با خودت: یعنی می‌دونی یه رفتار برات ضرر داره، ولی نمی‌تونی جلوش رو بگیری. مثلاً برای کاهش اضطرابت پرخوری می‌کنی، یا کارهایی انجام میدی که بعداً ازشون پشیمون می‌شی. این تعارض باعث بی‌قراری و استرس دائمی میشه.
• ترس از درگیری با دیگران: شاید به خاطر ترس از تنهایی یا طرد شدن، مشکلات رابطه‌ات رو پنهان کنی و سکوت کنی. این ترس معمولاً از تجربه‌های کودکی، ضربه‌های روحی یا الگوهای ارتباطی ناسالم نشأت می‌گیره. در نتیجه، به جای گفت‌وگو و حل مشکل، مدام از خواسته‌هات می‌گذری و خودت رو قربانی می‌کنی که در نهایت، استرس بیشتری به همراه داره.
●۵ رفتار که استرس رابطه‌هات رو بیشتر میکنه.
- دائم شکایت می‌کنی: همیشه یه چیزی برای ناله کردن داری و هیچ‌وقت از چیزی راضی نیستی.
- کینه و ناراحتی رو توی دلت نگه می‌داری: احساس قربانی بودن و سرزنش کردن دیگران، باعث میشه مدام از درون خودت رو فرسوده کنی.
- خودت رو نادیده می‌گیری: همیشه نیازهای دیگران برات مهم‌تر از خودته و به خودت توجه نمی‌کنی.
- گوشه‌گیر می‌شی: وقتی استرس داری، خودت رو از اجتماع دور می‌کنی و کمتر با دیگران ارتباط می‌گیری.
- می‌خوای بقیه رو کنترل کنی: به جای گفت‌وگو، تلاش می‌کنی رفتار طرف مقابل رو کنترل کنی تا احساس امنیت بیشتری داشته باشی.
○چطور از این چرخه‌ی استرس بیرون بیای؟
- جسورانه نیازهات رو مطرح کن: همه‌ی درگیری‌ها بد نیستن. گاهی صحبت کردن درباره‌ی مشکلات می‌تونه به حل‌شون کمک کنه.
- احساساتت رو زودتر بیان کن: نذار ناراحتی‌ها و استرس‌ها جمع بشن. هر چی زودتر درباره‌شون حرف بزنی، راحت‌تر حل می‌شن.
- ریشه‌ی ترس‌ها و اضطراب‌هات رو پیدا کن: ببین چرا از گفت‌وگو درباره‌ی مشکلات فرار می‌کنی. آیا از طرد شدن می‌ترسی؟ یا تجربه‌های بد گذشته روی تو اثر گذاشتن؟
- به جای دوری کردن، مشکلات رو حل کن: سکوت و کناره‌گیری، مشکلات رو بدتر میکنه. درباره‌شون با پارتنرت صحبت کن تا به هم نزدیک‌تر بشین.
- راه‌هایی برای آرام کردن خودت پیدا کن: مدیتیشن، ورزش، نوشتن، یا هر کاری که بهت احساس آرامش میده، می‌تونه کمک کنه تا ذهنت رو از استرس خالی کنی.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
18.04.202507:52
🪔اگر به توسعه فردی می اندیشید به عضویت کتابخانه مدیر درآیید!🕯
👌به منظور تسهیل دسترسی علاقمندان به کتابها و گزارش های مدیریتی، انگیزشی، روان شناسی، خودشناسی، توسعه فردی و موفقیت:
💥کتابخانه مدیر راه اندازی شده است.💥
🔸️تاکنون:
📚بیش از ۱۱۰۰ جلد کتاب، خلاصه کتاب و گزارش در فرمت پی دی اف PDF و
🎙📽بیش از ۴۰۰ عنوان کتاب صوتی و تصویری(متن کامل و خلاصه کتاب)
در کتابخانه بارگذاری شده است.
🔸️حق عضویت در کتابخانه ۲۰۰ (دویست)هزار تومان می باشد.
🪁جهت عضویت در کتابخانه، به شماره/آیدی زیر در *تلگرام*، عبارت درخواست عضویت در کتابخانه را ارسال نمایید:
📲) ۰۹۹۲۶۲۲۷۲۰۸
@Omid_Sanei15
آیدی تلگرام
💮نکات قابل توجه:
۱. پس از عضویت، می توانید کلیه کتابها و گزارش های مورد علاقه را دانلود نمایید.
۲. کتابها و گزارشها مناسب افراد جویای توسعه فردی، کارشناسان، مدیران، کارآفرینان و دانشجویان مقاطع مختلف مدیریت و علاقمندان کتاب و مطالعه می باشد.
۳. حق عضویت فوق فقط یکبار پرداخت شده و پس از آن شما می توانید از محتوای کتابخانه بطور نامحدود استفاده نمایید.
۴. مدت عضویت، نامحدود و تا زمان فعالیت کتابخانه می باشد.
۵. عواید حاصله صرف جبران زحمات تیم اجرایی بابت گردآوری و تولید محتوا خواهد شد.
۶. کلیه فایلها قابل دانلود و ارسال برای دیگران(فوروارد) می باشد.
از حسن توجه شما سپاسگزاریم.🌹
👌به منظور تسهیل دسترسی علاقمندان به کتابها و گزارش های مدیریتی، انگیزشی، روان شناسی، خودشناسی، توسعه فردی و موفقیت:
💥کتابخانه مدیر راه اندازی شده است.💥
🔸️تاکنون:
📚بیش از ۱۱۰۰ جلد کتاب، خلاصه کتاب و گزارش در فرمت پی دی اف PDF و
🎙📽بیش از ۴۰۰ عنوان کتاب صوتی و تصویری(متن کامل و خلاصه کتاب)
در کتابخانه بارگذاری شده است.
🔸️حق عضویت در کتابخانه ۲۰۰ (دویست)هزار تومان می باشد.
🪁جهت عضویت در کتابخانه، به شماره/آیدی زیر در *تلگرام*، عبارت درخواست عضویت در کتابخانه را ارسال نمایید:
📲) ۰۹۹۲۶۲۲۷۲۰۸
@Omid_Sanei15
آیدی تلگرام
💮نکات قابل توجه:
۱. پس از عضویت، می توانید کلیه کتابها و گزارش های مورد علاقه را دانلود نمایید.
۲. کتابها و گزارشها مناسب افراد جویای توسعه فردی، کارشناسان، مدیران، کارآفرینان و دانشجویان مقاطع مختلف مدیریت و علاقمندان کتاب و مطالعه می باشد.
۳. حق عضویت فوق فقط یکبار پرداخت شده و پس از آن شما می توانید از محتوای کتابخانه بطور نامحدود استفاده نمایید.
۴. مدت عضویت، نامحدود و تا زمان فعالیت کتابخانه می باشد.
۵. عواید حاصله صرف جبران زحمات تیم اجرایی بابت گردآوری و تولید محتوا خواهد شد.
۶. کلیه فایلها قابل دانلود و ارسال برای دیگران(فوروارد) می باشد.
از حسن توجه شما سپاسگزاریم.🌹
18.04.202503:20
در این مشاغل اگر افرادی در یک پست مشابه، تصمیم‌های متفاوتی بگیرند، پدیده‌ای دور از انتظار نیست زیرا تصمیم‌گیری بر اساس قضاوت شخصی همان چیزی است که از این نوع مشاغل انتظار داریم و گوناگونی تصمیمات جای تعجب باقی نمی‌گذارد. ولی تاثیر نویز وقتی بحث‌برانگیز میشود که در مشاغل حساسی همچون پزشکی، تصمیم‌گیری پزشکان را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
□برای مثال در تحقیقی که کانمن و همکارانش بر روی ۲۲ پزشک و بررسی آنها بر روی ۱۳ آنژیوگرافی انجام دادند، نتایج نشان داد که ۶۳ تا ۹۲ درصد از پزشکان بعد از گذشت چند ماه نظراتشان با نظرات اولیه خودشان متفاوت بود. نویسندگان کتاب معتقدند عواملی نظیر احساسات شخص، خستگی، محیط فیزیکی و حتی فعالیت‌های قبل از فرآیند تصمیم‌گیری حتی اگر کاملاً بی‌ربط باشند، می‌توانند در صحت تصمیمات بسیار تاثیر‌گذار باشند.
●برای مثال در تحقیق «ابرها باعث می‌شوند درسخوان‌ها بهتر به نظر برسند»، کانمن و همکارانش ۶۸۲ پرونده متقاضیان تحصیل و پاسخی را که از سوی کارشناسان پذیرش تحصیلی کالج به آنها داده شده بود بررسی کردند. مطالعه آنها نشان داد که در روزهای ابری کارشناسان، به پیشینه تحصیلی و آکادمیک فرد متقاضی بیشتر بها داده‌اند و در روزهای آفتابی به پیشینه غیر‌آکادمیک آنها. البته ناگفته نماند که شرکت‌ها نسبت به وجود نویز در تصمیم‌گیری‌های کارمندان خود کاملاً آگاه هستند ولی نکته اینجاست که میزان نویز موجود در عملکرد کارمندان گاهی بسیار بیشتر از اندازه قابل تحمل و قابل انتظار است که این حقیقت معمولاً برای مدیران بسیار شوکه‌کنند‌ه است. دلیل آن نیز موذی بودن عملکرد نویز است، تا حدی که حتی شرکت‌های موفق نیز بدون آنکه متوجه شوند ضررهای هنگفتی را متحمل می‌شوند. ضرر هنگفت یعنی چقدر؟ یعنی در حد میلیاردها دلار برای یک شرکت، یعنی اگر بتوانیم تاثیر نویز را حتی چند نقطه درصد پایین بیاوریم، ارزش حفظ‌شده به ده‌ها میلیون دلار می‌رسد.
○یکی از راه‌حل‌های اصلی مقابله با نویز جایگزین کردن قضاوت‌های انسانی با قوانین یا همان الگوریتم‌هاست، بدین معنی که از داده‌های یک موضوع برای پیش‌بینی یا اخذ تصمیمات استفاده شود. یکی از راه‌هایی که کانمن و همکارانش برای کاهش نویز پیشنهاد می‌کنند اجرای «ممیزی‌های نویز» است. آنها درباره ممیزی انجام‌شده در یک شرکت بیمه توضیح می‌دهند و می‌گویند که این مطالعه نشان داد که در تصمیمات کارشناسان بیمه که خسارت‌های یک بیمه واحد را بررسی می‌کردند پنج برابر بیشتر از چیزی که انتظار می‌رفت، نویز وجود داشت.
■روش دیگر برای کاهش نویز در تصمیمات سازمانی این است که از چند نفر خواسته شود برای موضوعی به صورت مستقل نظر خود را اعلام کنند و سپس برای آنها نشستی ترتیب داده شود تا بتوانند تفاوت‌های موجود در نظرشان را حل‌و‌فصل کنند. در تصمیم‌گیری‌های گروهی و جمعی می‌توان از یک ناظر تصمیم‌گیری نیز استفاده کرد. این شخص باید بر تعاملات گروه نظارت داشته باشد.
□برای محدود کردن تاثیر نویز از اهمیت دستورالعمل‌ها و قوانین نباید غافل شد. قوانین می‌توانند تاثیر حس درونی افراد و سلیقه‌های شخصی آنها را کم کنند و نه‌تنها سوگیری‌های فردی، بلکه تا حد زیادی نویز موثر بر تصمیمات آنها را نیز کنترل کنند. برای مثال، توصیه کانمن و همکارانش برای سازمان‌ها این است که برای مصاحبه‌های شغلی از چارچوب‌های مشخص استفاده شود. بسیاری از مصاحبه‌کنندگان از آزادی‌شان برای انتخاب سوالات استخدام بسیار لذت می‌برند ولی شواهد نشان داده است که وقتی مصاحبه‌کنندگان مجموعه‌ای از سوالات از قبل تعیین‌شده را به همان ترتیب از داوطلبان شغلی می‌پرسند، نه‌تنها برای استخدام فرد مورد نظر خود تفاهم بیشتری دارند، بلکه شخص انتخاب‌شده هم صلاحیت بیشتری برای تصدی پست مورد نظر دارد.
*منبع:* هفته نامه تجارت فردا. خلاصه شده توسط گاهنامه مدیر
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
□برای مثال در تحقیقی که کانمن و همکارانش بر روی ۲۲ پزشک و بررسی آنها بر روی ۱۳ آنژیوگرافی انجام دادند، نتایج نشان داد که ۶۳ تا ۹۲ درصد از پزشکان بعد از گذشت چند ماه نظراتشان با نظرات اولیه خودشان متفاوت بود. نویسندگان کتاب معتقدند عواملی نظیر احساسات شخص، خستگی، محیط فیزیکی و حتی فعالیت‌های قبل از فرآیند تصمیم‌گیری حتی اگر کاملاً بی‌ربط باشند، می‌توانند در صحت تصمیمات بسیار تاثیر‌گذار باشند.
●برای مثال در تحقیق «ابرها باعث می‌شوند درسخوان‌ها بهتر به نظر برسند»، کانمن و همکارانش ۶۸۲ پرونده متقاضیان تحصیل و پاسخی را که از سوی کارشناسان پذیرش تحصیلی کالج به آنها داده شده بود بررسی کردند. مطالعه آنها نشان داد که در روزهای ابری کارشناسان، به پیشینه تحصیلی و آکادمیک فرد متقاضی بیشتر بها داده‌اند و در روزهای آفتابی به پیشینه غیر‌آکادمیک آنها. البته ناگفته نماند که شرکت‌ها نسبت به وجود نویز در تصمیم‌گیری‌های کارمندان خود کاملاً آگاه هستند ولی نکته اینجاست که میزان نویز موجود در عملکرد کارمندان گاهی بسیار بیشتر از اندازه قابل تحمل و قابل انتظار است که این حقیقت معمولاً برای مدیران بسیار شوکه‌کنند‌ه است. دلیل آن نیز موذی بودن عملکرد نویز است، تا حدی که حتی شرکت‌های موفق نیز بدون آنکه متوجه شوند ضررهای هنگفتی را متحمل می‌شوند. ضرر هنگفت یعنی چقدر؟ یعنی در حد میلیاردها دلار برای یک شرکت، یعنی اگر بتوانیم تاثیر نویز را حتی چند نقطه درصد پایین بیاوریم، ارزش حفظ‌شده به ده‌ها میلیون دلار می‌رسد.
○یکی از راه‌حل‌های اصلی مقابله با نویز جایگزین کردن قضاوت‌های انسانی با قوانین یا همان الگوریتم‌هاست، بدین معنی که از داده‌های یک موضوع برای پیش‌بینی یا اخذ تصمیمات استفاده شود. یکی از راه‌هایی که کانمن و همکارانش برای کاهش نویز پیشنهاد می‌کنند اجرای «ممیزی‌های نویز» است. آنها درباره ممیزی انجام‌شده در یک شرکت بیمه توضیح می‌دهند و می‌گویند که این مطالعه نشان داد که در تصمیمات کارشناسان بیمه که خسارت‌های یک بیمه واحد را بررسی می‌کردند پنج برابر بیشتر از چیزی که انتظار می‌رفت، نویز وجود داشت.
■روش دیگر برای کاهش نویز در تصمیمات سازمانی این است که از چند نفر خواسته شود برای موضوعی به صورت مستقل نظر خود را اعلام کنند و سپس برای آنها نشستی ترتیب داده شود تا بتوانند تفاوت‌های موجود در نظرشان را حل‌و‌فصل کنند. در تصمیم‌گیری‌های گروهی و جمعی می‌توان از یک ناظر تصمیم‌گیری نیز استفاده کرد. این شخص باید بر تعاملات گروه نظارت داشته باشد.
□برای محدود کردن تاثیر نویز از اهمیت دستورالعمل‌ها و قوانین نباید غافل شد. قوانین می‌توانند تاثیر حس درونی افراد و سلیقه‌های شخصی آنها را کم کنند و نه‌تنها سوگیری‌های فردی، بلکه تا حد زیادی نویز موثر بر تصمیمات آنها را نیز کنترل کنند. برای مثال، توصیه کانمن و همکارانش برای سازمان‌ها این است که برای مصاحبه‌های شغلی از چارچوب‌های مشخص استفاده شود. بسیاری از مصاحبه‌کنندگان از آزادی‌شان برای انتخاب سوالات استخدام بسیار لذت می‌برند ولی شواهد نشان داده است که وقتی مصاحبه‌کنندگان مجموعه‌ای از سوالات از قبل تعیین‌شده را به همان ترتیب از داوطلبان شغلی می‌پرسند، نه‌تنها برای استخدام فرد مورد نظر خود تفاهم بیشتری دارند، بلکه شخص انتخاب‌شده هم صلاحیت بیشتری برای تصدی پست مورد نظر دارد.
*منبع:* هفته نامه تجارت فردا. خلاصه شده توسط گاهنامه مدیر
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
16.04.202502:38
قبل از تصمیم‌های مهم بخوابید.
🔴روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:
https://t.me/rahname_modir
ممکن است توصیه به خوابیدن کافی قبل از تصمیم‌گیری‌های مهم، کمی شبیه به نصیحت‌های مادربزرگ‌ها به نظر برسد، ولی واقعیت این است که محققان زیادی این نصیحت مادربزرگانه را تایید کرده‌اند.
🟢مطالعات نشان می‌دهند دانش‌آموزانی که قبل از امتحان به اندازه کافی می‌خوابند، حتی اگر به اندازه بقیه درس نخوانده باشند، در نهایت نمره بهتری به دست می‌آورند.
🔵این مطالعات به ما یادآوری می‌کنند که کم‌خوابی می‌تواند به تصمیم‌گیری‌های فاجعه‌آمیز بیانجامد. برای مثال، فاجعه اتمی در ایالت پنسیلوانیای آمریکا در شیف شب به وقوع پیوست. یا برخی از مدیران ناسا در پروژه چلنجِر که با تصمیمات‌شان باعث سقوط این موشک شدند از ۷۲ ساعت قبل از روز موعود خوب نخوابیده بودند.
🟤مطالعات پلیس آمریکا هم نشان می‌دهد که پس از حدود ۲۲ ساعت کم‌خوابی یا بدخوابی، سیستم محرکه و ماهیچه‌های بدن به گونه‌ای رفتار می‌کنند که گویی الکل ۸% خون را فراگرفته است.
🟠برای همین است که دکتر دیوید دینگز، رییس دپارتمان خواب و خواب‌آلودگی دانشگاه پنسیلوانیا می‌گوید: «هیچ وقت تصمیم‌های مهم‌تان را در زمان خستگی، بی‌حوصلگی و خواب‌آلودگی اتخاذ نکنید».
---------
راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👨💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
👨💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
🔴روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:
https://t.me/rahname_modir
ممکن است توصیه به خوابیدن کافی قبل از تصمیم‌گیری‌های مهم، کمی شبیه به نصیحت‌های مادربزرگ‌ها به نظر برسد، ولی واقعیت این است که محققان زیادی این نصیحت مادربزرگانه را تایید کرده‌اند.
🟢مطالعات نشان می‌دهند دانش‌آموزانی که قبل از امتحان به اندازه کافی می‌خوابند، حتی اگر به اندازه بقیه درس نخوانده باشند، در نهایت نمره بهتری به دست می‌آورند.
🔵این مطالعات به ما یادآوری می‌کنند که کم‌خوابی می‌تواند به تصمیم‌گیری‌های فاجعه‌آمیز بیانجامد. برای مثال، فاجعه اتمی در ایالت پنسیلوانیای آمریکا در شیف شب به وقوع پیوست. یا برخی از مدیران ناسا در پروژه چلنجِر که با تصمیمات‌شان باعث سقوط این موشک شدند از ۷۲ ساعت قبل از روز موعود خوب نخوابیده بودند.
🟤مطالعات پلیس آمریکا هم نشان می‌دهد که پس از حدود ۲۲ ساعت کم‌خوابی یا بدخوابی، سیستم محرکه و ماهیچه‌های بدن به گونه‌ای رفتار می‌کنند که گویی الکل ۸% خون را فراگرفته است.
🟠برای همین است که دکتر دیوید دینگز، رییس دپارتمان خواب و خواب‌آلودگی دانشگاه پنسیلوانیا می‌گوید: «هیچ وقت تصمیم‌های مهم‌تان را در زمان خستگی، بی‌حوصلگی و خواب‌آلودگی اتخاذ نکنید».
---------
راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👨💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
👨💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
12.04.202511:22
اعضا و مخاطبین انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
دیدار نوروزی اعضا به مناسبت روز ملی منابع انسانی برگزار می گردد:
موضوع همایش:
📌جذب و نگهداشت کارکنان
✅️ سخنرانان :
جناب آقای دکتر عباس غفاری
جناب آقای دکتر علی داوری
جناب آقای دکتر بهنام دهبان
✅️ پنل کوچینگ با حضور :
سرکار خانم فریده سیدی پور
جناب اقای حسین گائینی
سرکار خانم پونه مکرم
جناب آقای نیما خلیلی
و
✅️ پنل اعضای هیات مدیره (برنامه های انجمن در سال ۱۴۰۴ )
⛔️حتما ثبت نام از طریق لینک زیر صورت پذیرد در غیر اینصورت از پذیرش میهمانان معذوریم
https://mohit.online/event/oke3zi
مکان : اتاق بازرگانی،صنایع، معادن و کشاورزی ایران
زمان :سه شنبه ۲۶ فروردین ساعت ۸ الی ۱۱:۳۰
برای کسب اطلاعات بیشتر با شماره های ۴۴۹۴۱۲۳۸ - ۰۹۱۰۶۵۸۰۰۹۴ خانم شربتی تماس حاصل فرمایید
🎁حضور در این رویداد رایگان است.
دیدار نوروزی اعضا به مناسبت روز ملی منابع انسانی برگزار می گردد:
موضوع همایش:
📌جذب و نگهداشت کارکنان
✅️ سخنرانان :
جناب آقای دکتر عباس غفاری
جناب آقای دکتر علی داوری
جناب آقای دکتر بهنام دهبان
✅️ پنل کوچینگ با حضور :
سرکار خانم فریده سیدی پور
جناب اقای حسین گائینی
سرکار خانم پونه مکرم
جناب آقای نیما خلیلی
و
✅️ پنل اعضای هیات مدیره (برنامه های انجمن در سال ۱۴۰۴ )
⛔️حتما ثبت نام از طریق لینک زیر صورت پذیرد در غیر اینصورت از پذیرش میهمانان معذوریم
https://mohit.online/event/oke3zi
مکان : اتاق بازرگانی،صنایع، معادن و کشاورزی ایران
زمان :سه شنبه ۲۶ فروردین ساعت ۸ الی ۱۱:۳۰
برای کسب اطلاعات بیشتر با شماره های ۴۴۹۴۱۲۳۸ - ۰۹۱۰۶۵۸۰۰۹۴ خانم شربتی تماس حاصل فرمایید
🎁حضور در این رویداد رایگان است.
01.04.202505:12
شلوغ اید یا سازنده!؟
نشر: گاهنامه مدیر
■بیشتر مردم تصور می‌کنند مشغول بودن به معنای مفید بودن است. همیشه اثرگذاری با بیشتر کار کردن همراه نیست و یک روز کاری شلوغ، لزوما یک روز کاری مفید نیست. در اینجا برخی بینش‌های ارزشمند نشات گرفته از سخنان کانور نیل ( Conor Neill) درباره افراد سازنده یا اصطلاحا «یونیکورن» (unicorns) را مرور می‌کنیم تا بدانیم تفاوت آنها با افرادی که فقط کار بیشتری انجام می‌دهند، چیست؟
https://t.me/gahname_modir
□افراد شلوغ سعی می‌کنند کارهای بیشتری در یک روز بگنجانند؛ افراد سازنده با هوشیاری، ۵۰ درصد لیست کارها را خالی می‌کنند.
●افراد شلوغ فکر می‌کنند باید در طول یک روز کاری ۸ الی ۹ ساعته، کارهای بیشتری انجام بدهند؛ به‌طوری‌که لیست کارهای آنها بیشتر از ظرفیت و توانایی کاری آنها است. در نهایت هم باید بیشتر کارهای خود را به روز آینده موکول کنند.
اما افراد سازنده و فعال روزهای کاری را برنامه‌ریزی می‌کنند و فقط به کارهای مهم می‌پردازند. رویکرد این افراد انجام کارهای کمتر ولی مهم‌تر و موثرتر است.
○افراد شلوغ سریعا سراغ هر کاری می‌روند؛ افراد سازنده تفاوت «فوری» و «مهم» را می‌دانند.
■افراد شلوغ بیشتر وقت خود را در محل کار درگیر کارهای جانبی و جزئی بی‌اهمیت می‌کنند و توجهی به اصل فوری بودن آن کارها ندارند. افراد سازنده و مولد می‌دانند چگونه باید میان کارهای فوری و کارهای مهم تفکیک‌سازی کنند و با تقسیم ساعت‌های کاری خود برای انجام کارهای واقعا فوری یا مهم، تمرکز خود را روی کارهای اصلی می‌گذارند و کارهای جانبی و بی‌اهمیت یا بی‌تاثیر را کنار می‌گذارند.
□افراد شلوغ همیشه حواس‌پرت و سردرگم هستند؛ افراد سازنده سیستم ایجاد می‌کنند.
□افراد شلوغ بسیاری از کارها را از روی عادت هر روزه یا اجبار انجام می‌دهند. مثلا، از روی اجبار و عادت ایمیل‌های خود را روزانه چک می‌کنند؛ اگر وسط کار تلفن آنها زنگ بخورد، کار را قطع می‌کنند و فعالیت‌های دیگری دارند که دائما باعث حواس‌پرتی و عدم تمرکز میشود.
در آن سو، افراد سازنده برای پیش‌پا افتاده‌ترین کارها مانند بررسی ایمیل‌های خود هم سیستم درست کرده و برنامه مشخص و زمان‌بندی شده‌ای دارند. یک زمان کوتاه و مشخص به بررسی ایمیل‌ها اختصاص داده و بیشتر تمرکز کاری خود را روی امور مهم و با اولویت برای تحقق اهداف روزانه خود می‌گذارند.
●افراد شلوغ چند وظیفه‌ای هستند؛ افراد سازنده تمرکزمحور هستند.
○افراد شلوغ سعی می‌کنند همزمان ۱۵ کار را با هم انجام دهند. این افراد همزمان چندین برگه در مرورگر وب خود باز کرده و روی چندین فایل و پوشه در کامپیوتر کار می‌کنند.
افراد سازنده بیشتر روی یک کار دارای بازدهی بالا تمرکز می‌کنند. آنها به انجام همزمان دو کار اهمیت کمتری داده یا اینکه یک کار بسیار کم اهمیت را در کنار کار پر اهمیتی به دست می‌گیرند.
■افراد شلوغ مانند فروشگاه‌های زنجیره‌ای هستند؛ افراد سازنده می‌دانند چه موقع باید درب فروشگاه را ببندند!
□وقتی انسان از دوران شوریدگی جوانی فاصله می‌گیرد و زندگی شکل حرفهای تری به خود پیدا می‌کند، باید روی یک یا دو هدف تمرکز کند و دیگر نمی‌تواند همه اهداف یا رویاهایی که در جوانی دوست داشت را همزمان پیش ببرد.
افراد سازنده و مولد، سعی می‌کنند اهداف یا رویاهای خنثی را غیرفعال کنند و فقط بر روی اهداف استراتژیک تمرکز داشته باشند و تمام انرژی و منابع خود را برای چیزی متمرکز می‌کنند که حیاتی است.
●افراد شلوغ به میزهای خود چسبیده‌اند؛ افراد سازنده می‌دانند چه زمانی باید استراحت کنند.
○افراد مشغول به ندرت استراحت می‌کنند. در حقیقت، این افراد از تفکر متنفر هستند و تصور می‌کنند میان کارشان وقفه می‌افتد و معطل می‌شوند.
ولی افراد سازنده می‌دانند چه زمانی برای خودشان یک هوا یا لحظه‌ی تازه بسازند. آنها با خوردن یک غذای ساده که دوست دارند، کمی ورزش، خوردن یک میان وعده و تماشای یک فیلم کمدی، به خودشان استراحت می‌دهند. آنها اجازه می‌دهند مغزشان پس از چند ساعت کار طولانی، کمی استراحت کند تا به کارایی بیشتری دست پیدا کنند.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
نشر: گاهنامه مدیر
■بیشتر مردم تصور می‌کنند مشغول بودن به معنای مفید بودن است. همیشه اثرگذاری با بیشتر کار کردن همراه نیست و یک روز کاری شلوغ، لزوما یک روز کاری مفید نیست. در اینجا برخی بینش‌های ارزشمند نشات گرفته از سخنان کانور نیل ( Conor Neill) درباره افراد سازنده یا اصطلاحا «یونیکورن» (unicorns) را مرور می‌کنیم تا بدانیم تفاوت آنها با افرادی که فقط کار بیشتری انجام می‌دهند، چیست؟
https://t.me/gahname_modir
□افراد شلوغ سعی می‌کنند کارهای بیشتری در یک روز بگنجانند؛ افراد سازنده با هوشیاری، ۵۰ درصد لیست کارها را خالی می‌کنند.
●افراد شلوغ فکر می‌کنند باید در طول یک روز کاری ۸ الی ۹ ساعته، کارهای بیشتری انجام بدهند؛ به‌طوری‌که لیست کارهای آنها بیشتر از ظرفیت و توانایی کاری آنها است. در نهایت هم باید بیشتر کارهای خود را به روز آینده موکول کنند.
اما افراد سازنده و فعال روزهای کاری را برنامه‌ریزی می‌کنند و فقط به کارهای مهم می‌پردازند. رویکرد این افراد انجام کارهای کمتر ولی مهم‌تر و موثرتر است.
○افراد شلوغ سریعا سراغ هر کاری می‌روند؛ افراد سازنده تفاوت «فوری» و «مهم» را می‌دانند.
■افراد شلوغ بیشتر وقت خود را در محل کار درگیر کارهای جانبی و جزئی بی‌اهمیت می‌کنند و توجهی به اصل فوری بودن آن کارها ندارند. افراد سازنده و مولد می‌دانند چگونه باید میان کارهای فوری و کارهای مهم تفکیک‌سازی کنند و با تقسیم ساعت‌های کاری خود برای انجام کارهای واقعا فوری یا مهم، تمرکز خود را روی کارهای اصلی می‌گذارند و کارهای جانبی و بی‌اهمیت یا بی‌تاثیر را کنار می‌گذارند.
□افراد شلوغ همیشه حواس‌پرت و سردرگم هستند؛ افراد سازنده سیستم ایجاد می‌کنند.
□افراد شلوغ بسیاری از کارها را از روی عادت هر روزه یا اجبار انجام می‌دهند. مثلا، از روی اجبار و عادت ایمیل‌های خود را روزانه چک می‌کنند؛ اگر وسط کار تلفن آنها زنگ بخورد، کار را قطع می‌کنند و فعالیت‌های دیگری دارند که دائما باعث حواس‌پرتی و عدم تمرکز میشود.
در آن سو، افراد سازنده برای پیش‌پا افتاده‌ترین کارها مانند بررسی ایمیل‌های خود هم سیستم درست کرده و برنامه مشخص و زمان‌بندی شده‌ای دارند. یک زمان کوتاه و مشخص به بررسی ایمیل‌ها اختصاص داده و بیشتر تمرکز کاری خود را روی امور مهم و با اولویت برای تحقق اهداف روزانه خود می‌گذارند.
●افراد شلوغ چند وظیفه‌ای هستند؛ افراد سازنده تمرکزمحور هستند.
○افراد شلوغ سعی می‌کنند همزمان ۱۵ کار را با هم انجام دهند. این افراد همزمان چندین برگه در مرورگر وب خود باز کرده و روی چندین فایل و پوشه در کامپیوتر کار می‌کنند.
افراد سازنده بیشتر روی یک کار دارای بازدهی بالا تمرکز می‌کنند. آنها به انجام همزمان دو کار اهمیت کمتری داده یا اینکه یک کار بسیار کم اهمیت را در کنار کار پر اهمیتی به دست می‌گیرند.
■افراد شلوغ مانند فروشگاه‌های زنجیره‌ای هستند؛ افراد سازنده می‌دانند چه موقع باید درب فروشگاه را ببندند!
□وقتی انسان از دوران شوریدگی جوانی فاصله می‌گیرد و زندگی شکل حرفهای تری به خود پیدا می‌کند، باید روی یک یا دو هدف تمرکز کند و دیگر نمی‌تواند همه اهداف یا رویاهایی که در جوانی دوست داشت را همزمان پیش ببرد.
افراد سازنده و مولد، سعی می‌کنند اهداف یا رویاهای خنثی را غیرفعال کنند و فقط بر روی اهداف استراتژیک تمرکز داشته باشند و تمام انرژی و منابع خود را برای چیزی متمرکز می‌کنند که حیاتی است.
●افراد شلوغ به میزهای خود چسبیده‌اند؛ افراد سازنده می‌دانند چه زمانی باید استراحت کنند.
○افراد مشغول به ندرت استراحت می‌کنند. در حقیقت، این افراد از تفکر متنفر هستند و تصور می‌کنند میان کارشان وقفه می‌افتد و معطل می‌شوند.
ولی افراد سازنده می‌دانند چه زمانی برای خودشان یک هوا یا لحظه‌ی تازه بسازند. آنها با خوردن یک غذای ساده که دوست دارند، کمی ورزش، خوردن یک میان وعده و تماشای یک فیلم کمدی، به خودشان استراحت می‌دهند. آنها اجازه می‌دهند مغزشان پس از چند ساعت کار طولانی، کمی استراحت کند تا به کارایی بیشتری دست پیدا کنند.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
15.03.202518:02
فرهنگ به مثابه ماشین چمن زنی
■در محلی که من در ونکوور زندگی می‌کنم، جایی به نام SeaWalk هست که در کنار اقیانوس قرار دارد و محلی است برای قدم زدن. یک روز در آنجا قدم می‌زدم. هوای خوبی بود. دیدم صندلی‌ها به نام افرادی است که آنها را به مردم و شهر هدیه کرده‌اند.
https://t.me/gahname_modir
□همینطور که قدم می‌زدم، به فکرم رسید که من هم نهالی بکارم و یادگارِ من در این محل باشد و بعد‌ها رشدِ آن را ببینم. یک بذری انتخاب کردم که درختِ خوبی می‌شد و آمدم و جای خلوتی پیدا کردم. آمدم زمین را چال کنم و بذر را بکارم. وقتی خواستم بذر را بکارم، دیدم که چمنِ یکدستِ قشنگی است. درختِ تنومندی هم در آنجا بود. دیدم نمی‌شود.
●می‌خواهید بدانید چرا؟ دیدم اگر من این بذر را بکارم، پس از مدتی این بذر خیس می‌خورد و شروع به جوانه زدن می‌کند. جوانه به بالای خاک می‌رسد. به مجردی که جوانه از خاک سربرمی‌آورد و از حدی بلند‌تر میشود، یک ماشینِ چمن‌زنی می‌آید و سرِ آن را می‌زند. اینجا چمن است و همه یکدست هستند. نهال سعی می‌کند دوباره رشد کند و بالا بیاید.
○دفعۀ بعد که ماشین چمن‌زنی بیاید، دوباره سرِ چمن را می‌زند. بالاخره نهال خسته میشود. چون طبیعتش چمن و کوتاهی نیست. طبیعتِ درخت، بلندی و آزادگی است. و یک درختِ آزاده، در چمن نمی‌تواند رشد کند.
■یادم افتاد به محیط‌هایی که ما در آن بزرگ میشویم. عرقِ سردی بر تنم نشست. عرقِ سردِ من از اینجا ناشی می‌شد که احساس کردم چه بسیارند بچه‌های بااستعداد و پرتوانی که در خانواده‌ها و شهرهایی بزرگ می‌شوند که در آنها یک ماشین چمن‌زنی به نام فرهنگ، یکی به نام عادات، یکی به نام تربیت، و یکی به نام درس و دانشگاه و مدرسه هست که تمام استعدادهای اینها را از بین می‌برند و اصلا توجه نداریم که این درخت، بلند است و آن یکی متوسط و آن یکی سایه‌دار.
□این بچه باید موزیسین شود، آن یکی شاعر، دیگری فيلسوف، یکی مخترع... و اینها با هم تفاوت دارند و این ماشینِ فرهنگ، این ماشینِ اقتدارِ جامعه، بچه‌هایمان را به درون می‌برد و همه را یکسان و مساوی بیرون می‌دهد. همه لیسانس، فوق‌لیسانس، دکترا و... دارند... مثل هم!
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
■در محلی که من در ونکوور زندگی می‌کنم، جایی به نام SeaWalk هست که در کنار اقیانوس قرار دارد و محلی است برای قدم زدن. یک روز در آنجا قدم می‌زدم. هوای خوبی بود. دیدم صندلی‌ها به نام افرادی است که آنها را به مردم و شهر هدیه کرده‌اند.
https://t.me/gahname_modir
□همینطور که قدم می‌زدم، به فکرم رسید که من هم نهالی بکارم و یادگارِ من در این محل باشد و بعد‌ها رشدِ آن را ببینم. یک بذری انتخاب کردم که درختِ خوبی می‌شد و آمدم و جای خلوتی پیدا کردم. آمدم زمین را چال کنم و بذر را بکارم. وقتی خواستم بذر را بکارم، دیدم که چمنِ یکدستِ قشنگی است. درختِ تنومندی هم در آنجا بود. دیدم نمی‌شود.
●می‌خواهید بدانید چرا؟ دیدم اگر من این بذر را بکارم، پس از مدتی این بذر خیس می‌خورد و شروع به جوانه زدن می‌کند. جوانه به بالای خاک می‌رسد. به مجردی که جوانه از خاک سربرمی‌آورد و از حدی بلند‌تر میشود، یک ماشینِ چمن‌زنی می‌آید و سرِ آن را می‌زند. اینجا چمن است و همه یکدست هستند. نهال سعی می‌کند دوباره رشد کند و بالا بیاید.
○دفعۀ بعد که ماشین چمن‌زنی بیاید، دوباره سرِ چمن را می‌زند. بالاخره نهال خسته میشود. چون طبیعتش چمن و کوتاهی نیست. طبیعتِ درخت، بلندی و آزادگی است. و یک درختِ آزاده، در چمن نمی‌تواند رشد کند.
■یادم افتاد به محیط‌هایی که ما در آن بزرگ میشویم. عرقِ سردی بر تنم نشست. عرقِ سردِ من از اینجا ناشی می‌شد که احساس کردم چه بسیارند بچه‌های بااستعداد و پرتوانی که در خانواده‌ها و شهرهایی بزرگ می‌شوند که در آنها یک ماشین چمن‌زنی به نام فرهنگ، یکی به نام عادات، یکی به نام تربیت، و یکی به نام درس و دانشگاه و مدرسه هست که تمام استعدادهای اینها را از بین می‌برند و اصلا توجه نداریم که این درخت، بلند است و آن یکی متوسط و آن یکی سایه‌دار.
□این بچه باید موزیسین شود، آن یکی شاعر، دیگری فيلسوف، یکی مخترع... و اینها با هم تفاوت دارند و این ماشینِ فرهنگ، این ماشینِ اقتدارِ جامعه، بچه‌هایمان را به درون می‌برد و همه را یکسان و مساوی بیرون می‌دهد. همه لیسانس، فوق‌لیسانس، دکترا و... دارند... مثل هم!
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
18.04.202503:40
شش اشتیاقی که مهار زندگی ما را در دست دارند و باید مدیریت شوند!
■استیون هیز در مقاله‌ی خود به بررسی شش اشتیاق پنهان و اساسی می‌پردازد که ناآگاهانه زندگی ما را شکل می‌دهند. این اشتیاق‌ها، اگر به درستی مدیریت نشوند، می‌توانند منجر به رفتارهای خود-تخریبی، احساس تنهایی، و ناخشنودی شوند. مقاله استدلال می‌کند که راز داشتن یک زندگی بهتر، به جای سرکوب یا نادیده گرفتن این نیازها، شناخت این اشتیاق‌ها و یادگیری نحوه‌ی ارضای سالم و سازنده آنهاست.
https://t.me/gahname_modir
□در ادامه ضمن معرفی شش اشتیاق پنهان معرفی‌شده، تبیین تکاملی هرکدام نیز عرضه میشود زیرا آشنایی با ریشه‌های زیستی این اشتیاق‌ها ما را در پذیرش و مدیریت آنها کمک می‌کند. اما چرا به مدیریت آنها نیاز داریم؟ درست همانگونه که به‌رغم ریشه‌های تکاملیِ قویِ اشتیاق وافر به قند و چربی، نیازمند مدیریت آن هستیم باید این شش اشتیاق را نیز مدیریت کنیم.
۱. اشتیاق به تعلق، یعنی نیاز به پذیرفته شدن و ارتباط با دیگران، مکانیسم تکاملی قدرتمندی است که انسانها را به جست‌وجوی پیوند اجتماعی و عضویت در گروه‌ها سوق می‌دهد، زیرا این امر در طول تاریخ تکامل ما برای بقا، تولیدمثل و موفقیت گونه ضروری بوده است. هیز می‌گوید به جای سرکوب این اشتیاق طبیعی از یکسو و اجازه دادن به آن در جهت غلبه‌ی کامل بر رفتارمان باید از خودِ کاذب دست برداریم. به جای ساختن شخصیتی ساختگی برای جلب تأیید، اصالت خود را بپذیریم و با آسیب‌پذیری‌های خود ارتباط برقرار کنیم. تعلق واقعی از اصالت ناشی میشود، نه تظاهر.
۲. اشتیاق به تشخیص موقعیت، یعنی نیاز به درک موقعیت خود در جهان و داشتن حس ثبات و کنترل، نیز یک سازوکار تکاملی است که به انسانها کمک می‌کند تا محیط خود را درک کنند، عدم قطعیت را کاهش دهند، برای آینده برنامه‌ریزی کنند و احساس کنترل و تسلط داشته باشند، که همه اینها برای بقا و موفقیت در محیط‌های پیچیده و متغیر ضروری‌اند. اما عدم مدیریت این اشتیاق دردسرساز شده زیرا توجه ما را به نحوی مستمر به گذشته و آینده معطوف کرده است. چه کنیم؟ به زمان حال توجه کنیم و به جای غرق شدن در گذشته یا نگرانی در مورد آینده، در لحظه‌ی حال حضور داشته باشیم.
۳. اشتیاق به احساس کردن، یعنی نیاز به تجربه طیف کاملی از احساسات، حتی احساسات ناخوشایند یک سازوکار تکاملی است که به انسانها کمک می‌کند تا انگیزه پیدا کنند، با دیگران ارتباط برقرار کنند، از تجربه بیاموزند و زندگی را به طور کامل تجربه کنند. سرکوب احساسات، چه مثبت و چه منفی، می‌تواند توانایی ما برای انطباق، ارتباط و شکوفایی را محدود کند. معمولاً این اشتیاق را نادیده می‌گیریم و صرفاً خواهان تجربه‌های مثبت هستیم. راهکار؟ از احساسات خود فرار نکنیم؛ آنها را بپذیریم و به آنها گوش دهیم. احساسات، حتی احساسات دردناک، می‌توانند درسهای ارزشمندی به ما بیاموزند و زندگی را غنی کنند.
۴. اشتیاق به انسجام فکری، یعنی نیاز به درک منطقی و سازمان‌یافته از جهان و تجربیات خود نیز یک سازوکار تکاملی است که به انسانها کمک می‌کند تا جهان پیچیده را درک کنند، تصمیمات کارآمد بگیرند، استرس را کاهش دهند، دانش را منتقل کنند و حس هویت خود را شکل دهند. این توانایی‌ها برای بقا و موفقیت در محیط‌های اجتماعی و طبیعی پیچیده ضروری بوده‌اند. در این مورد چه کنیم؟ هیز پیشنهاد می‌دهد پیچیدگی را بپذیریم زیرا زندگی اغلب نامنظم و متناقض است. به جای تلاش برای تحمیل نظم و منطق مصنوعی، پیچیدگی را بپذیریم و یاد بگیریم که با ابهام زندگی کنیم!
۵. اشتیاق به معنا، یعنی نیاز به داشتن هدف و احساس ارزشمندی در زندگی، سازوکار تکاملی دیگری است که به انسانها کمک می‌کند تا هدفمند شوند، انگیزه پیدا کنند، با رنج مقابله کنند، جوامع منسجم ایجاد کنند و سلامت روانی خود را حفظ کنند. این جنبه‌ها برای بقا، همکاری و شکوفایی در جوامع انسانی پیچیده حیاتی بوده‌اند. چگونه مدیریتش کنیم؟ توصیه هیز آن است که از تأیید خارجی رها شویم و به دنبال معنا در معیارهای اجتماعی مانند ثروت و مقام نباشیم زیرا معنای واقعی از درون نشأت می‌گیرد. باید ارزش‌های عمیق خود را پیدا کنیم و زندگی خود را در راستای آنها شکل دهیم.
۶. اشتیاق به توانش (برای رسیدن به هدف)، یعنی نیاز به احساس توانایی و مهارت در انجام کارها و تسلط بر چیزی نیز سازوکار تکاملی است که انسانها را به یادگیری مهارت‌ها، بهبود عملکرد، کسب منابع و موقعیت اجتماعی، افزایش اعتماد به نفس و لذت بردن از پیشرفت سوق می‌دهد. این جنبه‌ها برای بقا، موفقیت و شکوفایی در طول تاریخ تکامل انسان حیاتی بوده‌اند. افراط در این اشتیاق منبع دردسرهای زیادی بوده است.
■استیون هیز در مقاله‌ی خود به بررسی شش اشتیاق پنهان و اساسی می‌پردازد که ناآگاهانه زندگی ما را شکل می‌دهند. این اشتیاق‌ها، اگر به درستی مدیریت نشوند، می‌توانند منجر به رفتارهای خود-تخریبی، احساس تنهایی، و ناخشنودی شوند. مقاله استدلال می‌کند که راز داشتن یک زندگی بهتر، به جای سرکوب یا نادیده گرفتن این نیازها، شناخت این اشتیاق‌ها و یادگیری نحوه‌ی ارضای سالم و سازنده آنهاست.
https://t.me/gahname_modir
□در ادامه ضمن معرفی شش اشتیاق پنهان معرفی‌شده، تبیین تکاملی هرکدام نیز عرضه میشود زیرا آشنایی با ریشه‌های زیستی این اشتیاق‌ها ما را در پذیرش و مدیریت آنها کمک می‌کند. اما چرا به مدیریت آنها نیاز داریم؟ درست همانگونه که به‌رغم ریشه‌های تکاملیِ قویِ اشتیاق وافر به قند و چربی، نیازمند مدیریت آن هستیم باید این شش اشتیاق را نیز مدیریت کنیم.
۱. اشتیاق به تعلق، یعنی نیاز به پذیرفته شدن و ارتباط با دیگران، مکانیسم تکاملی قدرتمندی است که انسانها را به جست‌وجوی پیوند اجتماعی و عضویت در گروه‌ها سوق می‌دهد، زیرا این امر در طول تاریخ تکامل ما برای بقا، تولیدمثل و موفقیت گونه ضروری بوده است. هیز می‌گوید به جای سرکوب این اشتیاق طبیعی از یکسو و اجازه دادن به آن در جهت غلبه‌ی کامل بر رفتارمان باید از خودِ کاذب دست برداریم. به جای ساختن شخصیتی ساختگی برای جلب تأیید، اصالت خود را بپذیریم و با آسیب‌پذیری‌های خود ارتباط برقرار کنیم. تعلق واقعی از اصالت ناشی میشود، نه تظاهر.
۲. اشتیاق به تشخیص موقعیت، یعنی نیاز به درک موقعیت خود در جهان و داشتن حس ثبات و کنترل، نیز یک سازوکار تکاملی است که به انسانها کمک می‌کند تا محیط خود را درک کنند، عدم قطعیت را کاهش دهند، برای آینده برنامه‌ریزی کنند و احساس کنترل و تسلط داشته باشند، که همه اینها برای بقا و موفقیت در محیط‌های پیچیده و متغیر ضروری‌اند. اما عدم مدیریت این اشتیاق دردسرساز شده زیرا توجه ما را به نحوی مستمر به گذشته و آینده معطوف کرده است. چه کنیم؟ به زمان حال توجه کنیم و به جای غرق شدن در گذشته یا نگرانی در مورد آینده، در لحظه‌ی حال حضور داشته باشیم.
۳. اشتیاق به احساس کردن، یعنی نیاز به تجربه طیف کاملی از احساسات، حتی احساسات ناخوشایند یک سازوکار تکاملی است که به انسانها کمک می‌کند تا انگیزه پیدا کنند، با دیگران ارتباط برقرار کنند، از تجربه بیاموزند و زندگی را به طور کامل تجربه کنند. سرکوب احساسات، چه مثبت و چه منفی، می‌تواند توانایی ما برای انطباق، ارتباط و شکوفایی را محدود کند. معمولاً این اشتیاق را نادیده می‌گیریم و صرفاً خواهان تجربه‌های مثبت هستیم. راهکار؟ از احساسات خود فرار نکنیم؛ آنها را بپذیریم و به آنها گوش دهیم. احساسات، حتی احساسات دردناک، می‌توانند درسهای ارزشمندی به ما بیاموزند و زندگی را غنی کنند.
۴. اشتیاق به انسجام فکری، یعنی نیاز به درک منطقی و سازمان‌یافته از جهان و تجربیات خود نیز یک سازوکار تکاملی است که به انسانها کمک می‌کند تا جهان پیچیده را درک کنند، تصمیمات کارآمد بگیرند، استرس را کاهش دهند، دانش را منتقل کنند و حس هویت خود را شکل دهند. این توانایی‌ها برای بقا و موفقیت در محیط‌های اجتماعی و طبیعی پیچیده ضروری بوده‌اند. در این مورد چه کنیم؟ هیز پیشنهاد می‌دهد پیچیدگی را بپذیریم زیرا زندگی اغلب نامنظم و متناقض است. به جای تلاش برای تحمیل نظم و منطق مصنوعی، پیچیدگی را بپذیریم و یاد بگیریم که با ابهام زندگی کنیم!
۵. اشتیاق به معنا، یعنی نیاز به داشتن هدف و احساس ارزشمندی در زندگی، سازوکار تکاملی دیگری است که به انسانها کمک می‌کند تا هدفمند شوند، انگیزه پیدا کنند، با رنج مقابله کنند، جوامع منسجم ایجاد کنند و سلامت روانی خود را حفظ کنند. این جنبه‌ها برای بقا، همکاری و شکوفایی در جوامع انسانی پیچیده حیاتی بوده‌اند. چگونه مدیریتش کنیم؟ توصیه هیز آن است که از تأیید خارجی رها شویم و به دنبال معنا در معیارهای اجتماعی مانند ثروت و مقام نباشیم زیرا معنای واقعی از درون نشأت می‌گیرد. باید ارزش‌های عمیق خود را پیدا کنیم و زندگی خود را در راستای آنها شکل دهیم.
۶. اشتیاق به توانش (برای رسیدن به هدف)، یعنی نیاز به احساس توانایی و مهارت در انجام کارها و تسلط بر چیزی نیز سازوکار تکاملی است که انسانها را به یادگیری مهارت‌ها، بهبود عملکرد، کسب منابع و موقعیت اجتماعی، افزایش اعتماد به نفس و لذت بردن از پیشرفت سوق می‌دهد. این جنبه‌ها برای بقا، موفقیت و شکوفایی در طول تاریخ تکامل انسان حیاتی بوده‌اند. افراط در این اشتیاق منبع دردسرهای زیادی بوده است.
17.04.202503:59
برای مغز، قلب شکسته فرقی با استخوان شکسته ندارد!
*نشر:* گاهنامه مدیر
■شکست روابط عاطفی برای اکثر انسانها تجربه‌ای بسیار سخت است. کلماتی که برای توصیف این فقدان به کار می‌بریم معمولاً با واژه‌هایی که هنگام توصیف آسیب‌های جسمانی به کار می‌بریم یکسان است: «زخم خوردم»، «له شدم»، «چشمم سیاهی رفت»، «انگار توی صورتم سیلی زده باشند» و چیزهایی شبیه اینها. نائومی ایزنبرگ، محقق که دربارۀ «حیات عاطفی مغز» مطالعه می‌کند، متوجه شد که وقتی انسانها طرد می‌شوند، احساساتشان را مثل دردهای جسمانی به زبان می‌آورند.
https://t.me/gahname_modir
□ایزنبرگ می‌دانست که درد یکی از پیچیده‌ترین دریافت‌های مغزی ماست و اینجا بود که فرضیه‌ای در ذهنش شکل گرفت: آیا ممکن است شکست عاطفی، واقعاً مثل شکستن یک استخوان «درد» داشته باشد؟
●تحقیقات متعددی به این نتیجه رسیده‌اند که فرضیۀ او نادرست نیست. از جمله ایتان کراس و همکارانش در یک تحقیق به پانصد نفر از کسانی که به‌تازگی شکست عاطفی خورده بودند، عکسی از شریک قبلی زندگی‌شان نشان دادند. نتیجه بسیار جالب‌توجه بود: مغز آنها با دیدن آن عکس طوری واکنش نشان داد که انگار مشتی به صورتشان خورده باشد. طبق اسکن‌های مغزی، تجربۀ طردشدن همان مناطقی از مغز را فعال می‌کند که هنگام آسیب‌های جسمانی فعال میشود.
○نکتۀ شگفت‌انگیزتری هم وجود داشت: خیلی‌ها می‌گفتند همان لحظه‌ای که رابطه‌شان قطع شده است، چنین دردی را احساس نکرده‌اند و حتی سرخوش بوده‌اند. این واکنش نیز مشابه آسیب‌های جسمانی است. چرا که معمولاً همان لحظه‌ای که دستمان را می‌بریم یا پایمان می‌شکند، چندان احساس درد نمی‌کنیم.
■دانشمندان می‌گویند این بی‌حسی موقت، سازوکاری مغزی است برای اینکه بتوانیم در آن لحظه از مهلکه فرار کنیم. به همین خاطر است که هنگام یک تعقیب و گریز مسلحانه، حتی اگر گلوله بخورید، ممکن است اصلا متوجه نشوید. اما وقتی به محیطی امن رسیدید، درد سراغتان می‌آید تا بفهمید چه آسیب‌هایی دیده‌اید. وقتی از سوی دیگران طرد می‌شوید هم اتفاق مشابهی می‌افتد.
□آدم‌ها به محض اینکه جملۀ «دیگر نمی‌خواهم ببینمت» را می‌شنوند، برای چند دقیقه‌ای فلج می‌شوند و توانایی‌شان برای تفکر را از دست می‌دهند. احساس می‌کنند از بدنشان جدا شده‌اند و از فاصله‌ای دور به چیزها نگاه می‌کنند و جهان به نظرشان بیگانه و ناآشنا می‌آید. اما بعد از مدتی دوباره به یاد می‌آورند که کیستند و چه اتفاقی برایشان افتاده است.
●بااین‌حال، همچنان سوالی باقی است: چرا طردشدن اینقدر برایمان تلخ است؟ چرا رفتار آدم‌هایی را که طردمان کرده‌اند تا سالها با جزئیات به یاد می‌آوریم؟ دانشمندان می‌گویند شاید دلیلش نیاز شدید ما انسانها برای حفظ روابط اجتماعی‌مان باشد. ما بدون دیگران در معرض خطرهایی مرگبار قرار می‌گیریم و برای حفظ جانمان باید به صورت جمعی زندگی کنیم.
○با این‌همه، همانطور که توانایی جسم ما در برابر آسیب‌های فیزیکی فوق‌العاده بالاست، توانایی روحی ما برای مبارزه با تجربۀ طرد نیز واقعاً زیاد است. معمولاً گذشت زمان شکست‌های عاطفی را درمان می‌کند و فرد روابط جدیدی می‌سازد که لذت دوست‌داشتن و دوست داشته شدن را به او می‌چشاند.
📌آنچه خواندید مروری کوتاه است بر مطلب «استخوان شکسته و قلب شکسته برای مغز فرقی نمی‌کند» که در مجلۀ ترجمان علوم انسانی منتشر شده است. در صورت تمایل، ادامۀ مطلب را در لینک زیر بخوانید:
B2n.ir/r61716
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
*نشر:* گاهنامه مدیر
■شکست روابط عاطفی برای اکثر انسانها تجربه‌ای بسیار سخت است. کلماتی که برای توصیف این فقدان به کار می‌بریم معمولاً با واژه‌هایی که هنگام توصیف آسیب‌های جسمانی به کار می‌بریم یکسان است: «زخم خوردم»، «له شدم»، «چشمم سیاهی رفت»، «انگار توی صورتم سیلی زده باشند» و چیزهایی شبیه اینها. نائومی ایزنبرگ، محقق که دربارۀ «حیات عاطفی مغز» مطالعه می‌کند، متوجه شد که وقتی انسانها طرد می‌شوند، احساساتشان را مثل دردهای جسمانی به زبان می‌آورند.
https://t.me/gahname_modir
□ایزنبرگ می‌دانست که درد یکی از پیچیده‌ترین دریافت‌های مغزی ماست و اینجا بود که فرضیه‌ای در ذهنش شکل گرفت: آیا ممکن است شکست عاطفی، واقعاً مثل شکستن یک استخوان «درد» داشته باشد؟
●تحقیقات متعددی به این نتیجه رسیده‌اند که فرضیۀ او نادرست نیست. از جمله ایتان کراس و همکارانش در یک تحقیق به پانصد نفر از کسانی که به‌تازگی شکست عاطفی خورده بودند، عکسی از شریک قبلی زندگی‌شان نشان دادند. نتیجه بسیار جالب‌توجه بود: مغز آنها با دیدن آن عکس طوری واکنش نشان داد که انگار مشتی به صورتشان خورده باشد. طبق اسکن‌های مغزی، تجربۀ طردشدن همان مناطقی از مغز را فعال می‌کند که هنگام آسیب‌های جسمانی فعال میشود.
○نکتۀ شگفت‌انگیزتری هم وجود داشت: خیلی‌ها می‌گفتند همان لحظه‌ای که رابطه‌شان قطع شده است، چنین دردی را احساس نکرده‌اند و حتی سرخوش بوده‌اند. این واکنش نیز مشابه آسیب‌های جسمانی است. چرا که معمولاً همان لحظه‌ای که دستمان را می‌بریم یا پایمان می‌شکند، چندان احساس درد نمی‌کنیم.
■دانشمندان می‌گویند این بی‌حسی موقت، سازوکاری مغزی است برای اینکه بتوانیم در آن لحظه از مهلکه فرار کنیم. به همین خاطر است که هنگام یک تعقیب و گریز مسلحانه، حتی اگر گلوله بخورید، ممکن است اصلا متوجه نشوید. اما وقتی به محیطی امن رسیدید، درد سراغتان می‌آید تا بفهمید چه آسیب‌هایی دیده‌اید. وقتی از سوی دیگران طرد می‌شوید هم اتفاق مشابهی می‌افتد.
□آدم‌ها به محض اینکه جملۀ «دیگر نمی‌خواهم ببینمت» را می‌شنوند، برای چند دقیقه‌ای فلج می‌شوند و توانایی‌شان برای تفکر را از دست می‌دهند. احساس می‌کنند از بدنشان جدا شده‌اند و از فاصله‌ای دور به چیزها نگاه می‌کنند و جهان به نظرشان بیگانه و ناآشنا می‌آید. اما بعد از مدتی دوباره به یاد می‌آورند که کیستند و چه اتفاقی برایشان افتاده است.
●بااین‌حال، همچنان سوالی باقی است: چرا طردشدن اینقدر برایمان تلخ است؟ چرا رفتار آدم‌هایی را که طردمان کرده‌اند تا سالها با جزئیات به یاد می‌آوریم؟ دانشمندان می‌گویند شاید دلیلش نیاز شدید ما انسانها برای حفظ روابط اجتماعی‌مان باشد. ما بدون دیگران در معرض خطرهایی مرگبار قرار می‌گیریم و برای حفظ جانمان باید به صورت جمعی زندگی کنیم.
○با این‌همه، همانطور که توانایی جسم ما در برابر آسیب‌های فیزیکی فوق‌العاده بالاست، توانایی روحی ما برای مبارزه با تجربۀ طرد نیز واقعاً زیاد است. معمولاً گذشت زمان شکست‌های عاطفی را درمان می‌کند و فرد روابط جدیدی می‌سازد که لذت دوست‌داشتن و دوست داشته شدن را به او می‌چشاند.
📌آنچه خواندید مروری کوتاه است بر مطلب «استخوان شکسته و قلب شکسته برای مغز فرقی نمی‌کند» که در مجلۀ ترجمان علوم انسانی منتشر شده است. در صورت تمایل، ادامۀ مطلب را در لینک زیر بخوانید:
B2n.ir/r61716
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
15.04.202502:25
اعتیاد به رنج
*نشر:* گاهنامه مدیر
■چند وقت پیش یک سفر کاری داشتم. من همیشه عادت دارم زود وارد ایستگاه قطار میشم تا بتوانم سریعتر وارد قطار بشم و برم تخت های بالا جا بگیرم. برعکس اون روز دیرتر وارد ایستگاه شدم و وقتی رفتم داخل کوپه، دو تا خانم جوان تخت های بالا جا گرفته بودن.
https://t.me/gahname_modir
□قسمت پایین یه خانم با پسر حدوداً ۹ ساله و یک خانم میانسال نشسته بودن. منم بناچار همون پایین نشستم و از همون ابتدا مشغول کتاب خواندن شدم.
●بعد از گذشت یکی دو ساعت
متوجه شدم خانمی که پسر بچه همراهش بود داره گریه میکنه و خانم میان سال روبروش باهاش صحبت میکنه. ناخودآگاه به سخنان این دو بانو گوش کردم.
○گویا مادر شوهر و خواهر شوهر این بانو در کوپه بغلی بودند و او فرزندش را به کوپه بغل فرستاده و به او گفته بود برو ببین در مورد من چی می‌گن. پسر بچه برگشته بود و هر چه را که شنیده بود از سبر تا پیاز برای مادرش تعریف کرده بود.... ظاهرا حرفهای خوشایندی نزده بودند!
■خانم میانسال که زنی با کمالات بود به این مادر گفت: تا زمانی که *اعتیاد به رنج کشیدنت* را ترک نکنی، اوضاع همین است. برایم جالب بود. مگر ما انسانها معتاد به رنج کشیدن هم میشویم؟!
□من آموختن را دوست دارم. به نظرم جامعه بزرگترین دانشگاهی است که هر انسانی بدون پرداخت شهریه می‌تواند در کلاسهای آن شرکت کند و انتخاب کند چه بخواند. اون روز من هم در کوپه در یک کارگاه عملی شرکت کرده بودم ...
مادری معتاد به رنج و استادی که آماده بود تا راهنمایی کند. من هم سر تا پا شوقِ آموختن.
●استاد(خانم میانسال) رو به خانم گریان کرد و گفت: از کی معتاد شدی؟!
▪︎خانم گریان گفت: من اصلاً معتاد نیستم! به خدا من هیچی مصرف نمیکنم.
▪︎استاد گفت: چرا! تو رنج کشیدن عادت روزانه ات شده. مگر تو امروز مسافر نیستی؟
▪︎گریان خانم گفت: چرا، داریم میریم سفر.
▪︎استاد گفت: تو امروز بخاطر دغدغه ات برای سفر، رنج مصرف نکرده بودی. اما تا در کوپه نشستی، فرزندت را فرستادی تا از کوپه کناری برایت مواد تهیه کند و او هم سخنان زهرآگین را برایت آورد و تو هم مصرف کردی و اکنون هم مشغول رنج کشیدن و گریه کردن هستی!
○دیدگاه این استاد برایم بسیار جالب بود. خانم گریان هم که گویی مثل من با دیدگاه جدیدی روبرو شده بود گریه اش متوقف شد و گفت: ولی اونا خیلی بد هستن، چرا باید پشت سرم حرف بزنند؟!
■استاد گفت: شغل مواد فروش، فروش مواده. تو چرا مواد آنها را میخری؟ تا زمانی که تو بهایی نپردازی هیچکس به زور به تو هیچ موادی نمی‌دهد و ادامه داد: در این دنیا همه فروشنده هستند؛ تو مشخص کن خریدار چه چیزی هستی: خریدار آرامشی، خریدار شادی هستی یا خریدار رنج و اندوه!
□من هرگز به دنیا اینگونه نگاه نکرده بودم. برایم زیباترین تعبیری بود که تاکنون شنیده بودم. استاد ادامه داد: اگر در طول روز از خودت بپرسی که امروز میخوام چه چیزی را بخرم که برای زندگی ام مفید باشد
بابت اجناس بنجل پولی نمیپردازی!
●بحث آنروز دیدگاه جدیدی را در من بوجود آورد. واقعا امروز شما خریدار چه چیزی هستید: تنبلی و بطالت، رنج و اندوه، شادی آرامش
و یا یک هدف و رضایت!؟ یادتان باشد ما انسانها دارای حق انتخاب هستیم، پس بر ماست که از آن به درستی بهره بگیریم.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
*نشر:* گاهنامه مدیر
■چند وقت پیش یک سفر کاری داشتم. من همیشه عادت دارم زود وارد ایستگاه قطار میشم تا بتوانم سریعتر وارد قطار بشم و برم تخت های بالا جا بگیرم. برعکس اون روز دیرتر وارد ایستگاه شدم و وقتی رفتم داخل کوپه، دو تا خانم جوان تخت های بالا جا گرفته بودن.
https://t.me/gahname_modir
□قسمت پایین یه خانم با پسر حدوداً ۹ ساله و یک خانم میانسال نشسته بودن. منم بناچار همون پایین نشستم و از همون ابتدا مشغول کتاب خواندن شدم.
●بعد از گذشت یکی دو ساعت
متوجه شدم خانمی که پسر بچه همراهش بود داره گریه میکنه و خانم میان سال روبروش باهاش صحبت میکنه. ناخودآگاه به سخنان این دو بانو گوش کردم.
○گویا مادر شوهر و خواهر شوهر این بانو در کوپه بغلی بودند و او فرزندش را به کوپه بغل فرستاده و به او گفته بود برو ببین در مورد من چی می‌گن. پسر بچه برگشته بود و هر چه را که شنیده بود از سبر تا پیاز برای مادرش تعریف کرده بود.... ظاهرا حرفهای خوشایندی نزده بودند!
■خانم میانسال که زنی با کمالات بود به این مادر گفت: تا زمانی که *اعتیاد به رنج کشیدنت* را ترک نکنی، اوضاع همین است. برایم جالب بود. مگر ما انسانها معتاد به رنج کشیدن هم میشویم؟!
□من آموختن را دوست دارم. به نظرم جامعه بزرگترین دانشگاهی است که هر انسانی بدون پرداخت شهریه می‌تواند در کلاسهای آن شرکت کند و انتخاب کند چه بخواند. اون روز من هم در کوپه در یک کارگاه عملی شرکت کرده بودم ...
مادری معتاد به رنج و استادی که آماده بود تا راهنمایی کند. من هم سر تا پا شوقِ آموختن.
●استاد(خانم میانسال) رو به خانم گریان کرد و گفت: از کی معتاد شدی؟!
▪︎خانم گریان گفت: من اصلاً معتاد نیستم! به خدا من هیچی مصرف نمیکنم.
▪︎استاد گفت: چرا! تو رنج کشیدن عادت روزانه ات شده. مگر تو امروز مسافر نیستی؟
▪︎گریان خانم گفت: چرا، داریم میریم سفر.
▪︎استاد گفت: تو امروز بخاطر دغدغه ات برای سفر، رنج مصرف نکرده بودی. اما تا در کوپه نشستی، فرزندت را فرستادی تا از کوپه کناری برایت مواد تهیه کند و او هم سخنان زهرآگین را برایت آورد و تو هم مصرف کردی و اکنون هم مشغول رنج کشیدن و گریه کردن هستی!
○دیدگاه این استاد برایم بسیار جالب بود. خانم گریان هم که گویی مثل من با دیدگاه جدیدی روبرو شده بود گریه اش متوقف شد و گفت: ولی اونا خیلی بد هستن، چرا باید پشت سرم حرف بزنند؟!
■استاد گفت: شغل مواد فروش، فروش مواده. تو چرا مواد آنها را میخری؟ تا زمانی که تو بهایی نپردازی هیچکس به زور به تو هیچ موادی نمی‌دهد و ادامه داد: در این دنیا همه فروشنده هستند؛ تو مشخص کن خریدار چه چیزی هستی: خریدار آرامشی، خریدار شادی هستی یا خریدار رنج و اندوه!
□من هرگز به دنیا اینگونه نگاه نکرده بودم. برایم زیباترین تعبیری بود که تاکنون شنیده بودم. استاد ادامه داد: اگر در طول روز از خودت بپرسی که امروز میخوام چه چیزی را بخرم که برای زندگی ام مفید باشد
بابت اجناس بنجل پولی نمیپردازی!
●بحث آنروز دیدگاه جدیدی را در من بوجود آورد. واقعا امروز شما خریدار چه چیزی هستید: تنبلی و بطالت، رنج و اندوه، شادی آرامش
و یا یک هدف و رضایت!؟ یادتان باشد ما انسانها دارای حق انتخاب هستیم، پس بر ماست که از آن به درستی بهره بگیریم.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
12.04.202502:56
چرا از آدم‌های کند متنفریم؟ زود باش لعنتی!
نشر: گاهنامه مدیر
■چراغ سبز شده اما ماشین جلویی هنوز راه نیفتاده است. ده نفر توی صف ایستاده‌اند اما صندوق‌دار مثل یک لاک‌پشت کند است. پنج دقیقه گذشته، اما هنوز فیلمی که می‌خواهید ببینید دانلود نشده است. این انتظارها مغز ما را منفجر می‌کند، حتی اگر چند ثانیه بیشتر طول نکشد. توی دلمان فحش می‌دهیم و عبوس و عصبانی میشویم. به این تمایل ما به پرخاشگری، وقتی بیهوده معطل میشویم، «سندروم خشم پیاده‌رو» می‌گویند. پدیدۀ روان‌شناختی‌ای که در جامعۀ شتابان امروز هر روز بیشتر احساسش می‌کنیم.
https://t.me/gahname_modir
□چرا وقتی احساس می‌کنیم کاری دارد بیش از حد طول می‌کشد، پرخاشگر میشویم و رفتاری خصمانه نشان می‌دهیم؟ مارک ویتمن، روان‌شناس آلمانی، می‌گوید این رفتار ریشه در اعماق تاریخ دارد.
●روزگاری، صبر و بی‌صبری هدفی تکاملی داشتند. این دو ویژگی نوعی تعادل «یین و یانگ» برقرار می‌کردند، ساعتی درونی و دقیق که به ما می‌گفت چه وقت برای کاری بیش از حد منتظر مانده‌ایم و دیگر وقت آن است که حرکت کنیم. وقتی این ساعت به صدا درمی‌آمد، یعنی زمان دست‌کشیدن از جست‌وجوی آذوقه در قطعه‌زمینی بایر یا رهاکردنِ شکاری ناموفق فرا رسیده است. بی‌صبری در گذشته باعث می‌شد جان خودمان را به خاطر معطلیِ بیش از اندازه روی فعالیتی بی‌پاداش از دست ندهیم.
○اما امروزه، سرعت بالای جامعه ساعت درونی ما را از تنظیم انداخته است. این ساعت انتظاراتی ایجاد می‌کند که نمی‌شود به آنها با سرعت کافی پاداشی درخور داد، یا اصلاً پاداشی داد.
■هارتموت رزا، جامعه‌شناس آلمانی، در کتاب خود، شتاب اجتماعی: نظریه‌ای جدید دربارۀ مدرنیته می‌گوید: سرعت حرکت بشر از دوران پیشامدرن تاکنون صد برابر افزایش یافته است. سرعت ارتباطات، فقط در قرن بیستم، ده میلیون برابر شده است و سرعت انتقال داده‌ها ده میلیارد برابر. ریچارد وایزمن، روان‌شناس بریتانیایی نیز در تحقیقی گسترده، به این نتیجه رسید که بین سالهای ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۰ سرعت راه‌رفتن آدم‌ها در سراسر دنیا تا ۱۰ درصد افزایش یافته است.
□اما شتاب فزایندۀ جامعه طاقتمان را طاق می‌کند. وقتی همیشه در عجله‌ایم و احساس می‌کنیم کارهایمان عقب مانده، تصمیمات اشتباه می‌گیریم و زودتر فریب می‌خوریم. به‌عنوان نمونه، کافی است به علاقۀ امروزین ما به فست‌فود و غذاهای نیمه‌آماده توجه کنید. معطلمان نمی‌کنند، اما بهترین انتخاب نیستند.
●آیا می‌توانیم خشم ناشی از کندی را پس بزنیم و صبر و شکیبایی را دوباره به دست بیاوریم؟ این کار شدنی است. اما باید راهی پیدا کنیم تا دوباره ساعت درونی‌مان را تنظیم کنیم. یکی از راه‌ها تقویت اراده است. تمرین‌هایی مثل به تعویق انداختنِ ارادی پاداش‌ها. تحقیقات متعددی نشان داده‌اند مدیتیشن، ذهن‌آگاهی و تمرکز بر لحظۀ حال هم چنین پیامدی دارد. دِستینو، روان‌شناس آمریکایی، راه‌حل جالب دیگری هم پیدا کرد: «نوشتن». اگر هر روز زمانی را صرف نوشتن کنید، احتمالاً در پیاده‌رو کمتر خشمگین شوید.
📌آنچه خواندید مروری کوتاه است بر مطلب «زود باش لعنتی! چرا از آدم‌های کُند متنفریم؟» که در مجلۀ ترجمان علوم انسانی منتشر شده است. در صورت تمایل می توانید ادامۀ مطلب را در لینک زیر بخوانید:
B2n.ir/tu9893
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
نشر: گاهنامه مدیر
■چراغ سبز شده اما ماشین جلویی هنوز راه نیفتاده است. ده نفر توی صف ایستاده‌اند اما صندوق‌دار مثل یک لاک‌پشت کند است. پنج دقیقه گذشته، اما هنوز فیلمی که می‌خواهید ببینید دانلود نشده است. این انتظارها مغز ما را منفجر می‌کند، حتی اگر چند ثانیه بیشتر طول نکشد. توی دلمان فحش می‌دهیم و عبوس و عصبانی میشویم. به این تمایل ما به پرخاشگری، وقتی بیهوده معطل میشویم، «سندروم خشم پیاده‌رو» می‌گویند. پدیدۀ روان‌شناختی‌ای که در جامعۀ شتابان امروز هر روز بیشتر احساسش می‌کنیم.
https://t.me/gahname_modir
□چرا وقتی احساس می‌کنیم کاری دارد بیش از حد طول می‌کشد، پرخاشگر میشویم و رفتاری خصمانه نشان می‌دهیم؟ مارک ویتمن، روان‌شناس آلمانی، می‌گوید این رفتار ریشه در اعماق تاریخ دارد.
●روزگاری، صبر و بی‌صبری هدفی تکاملی داشتند. این دو ویژگی نوعی تعادل «یین و یانگ» برقرار می‌کردند، ساعتی درونی و دقیق که به ما می‌گفت چه وقت برای کاری بیش از حد منتظر مانده‌ایم و دیگر وقت آن است که حرکت کنیم. وقتی این ساعت به صدا درمی‌آمد، یعنی زمان دست‌کشیدن از جست‌وجوی آذوقه در قطعه‌زمینی بایر یا رهاکردنِ شکاری ناموفق فرا رسیده است. بی‌صبری در گذشته باعث می‌شد جان خودمان را به خاطر معطلیِ بیش از اندازه روی فعالیتی بی‌پاداش از دست ندهیم.
○اما امروزه، سرعت بالای جامعه ساعت درونی ما را از تنظیم انداخته است. این ساعت انتظاراتی ایجاد می‌کند که نمی‌شود به آنها با سرعت کافی پاداشی درخور داد، یا اصلاً پاداشی داد.
■هارتموت رزا، جامعه‌شناس آلمانی، در کتاب خود، شتاب اجتماعی: نظریه‌ای جدید دربارۀ مدرنیته می‌گوید: سرعت حرکت بشر از دوران پیشامدرن تاکنون صد برابر افزایش یافته است. سرعت ارتباطات، فقط در قرن بیستم، ده میلیون برابر شده است و سرعت انتقال داده‌ها ده میلیارد برابر. ریچارد وایزمن، روان‌شناس بریتانیایی نیز در تحقیقی گسترده، به این نتیجه رسید که بین سالهای ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۰ سرعت راه‌رفتن آدم‌ها در سراسر دنیا تا ۱۰ درصد افزایش یافته است.
□اما شتاب فزایندۀ جامعه طاقتمان را طاق می‌کند. وقتی همیشه در عجله‌ایم و احساس می‌کنیم کارهایمان عقب مانده، تصمیمات اشتباه می‌گیریم و زودتر فریب می‌خوریم. به‌عنوان نمونه، کافی است به علاقۀ امروزین ما به فست‌فود و غذاهای نیمه‌آماده توجه کنید. معطلمان نمی‌کنند، اما بهترین انتخاب نیستند.
●آیا می‌توانیم خشم ناشی از کندی را پس بزنیم و صبر و شکیبایی را دوباره به دست بیاوریم؟ این کار شدنی است. اما باید راهی پیدا کنیم تا دوباره ساعت درونی‌مان را تنظیم کنیم. یکی از راه‌ها تقویت اراده است. تمرین‌هایی مثل به تعویق انداختنِ ارادی پاداش‌ها. تحقیقات متعددی نشان داده‌اند مدیتیشن، ذهن‌آگاهی و تمرکز بر لحظۀ حال هم چنین پیامدی دارد. دِستینو، روان‌شناس آمریکایی، راه‌حل جالب دیگری هم پیدا کرد: «نوشتن». اگر هر روز زمانی را صرف نوشتن کنید، احتمالاً در پیاده‌رو کمتر خشمگین شوید.
📌آنچه خواندید مروری کوتاه است بر مطلب «زود باش لعنتی! چرا از آدم‌های کُند متنفریم؟» که در مجلۀ ترجمان علوم انسانی منتشر شده است. در صورت تمایل می توانید ادامۀ مطلب را در لینک زیر بخوانید:
B2n.ir/tu9893
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
17.03.202506:14
بهره گیری از آموزه های تئوری انتخاب در روابط متقابل
نشر: گاهنامه مدیر
■گلاسر در تحقیقات مستمری که بیش از نیم قرن طول کشید، دریافت که روان شناسی سنتی که مبتنی بر "کنترل بیرونی" است. کنترل بیرونی مبدأ بسیاری از مشکلات انسان ها چه در سطح فردی و چه درسطح خانوادگی و اجتماعی می باشد.
https://t.me/gahname_modir
□کنترل بیرونی که مبنای روان شناسی سنتی است، هنوز هم به طور گسترده در سراسر جهان مورد استفاده قرار می گیرد. کنترل بیرونی می گوید: شما می توانید دیگران را کنترل کنید. حتی فراتر از این، می گوید: شما حق دارید دیگران را کنترل کنید. باز پا فراتر می گذارد و می گوید: شما وظیفه دارید دیگران را کنترل کنید. بر این اساس، روان شناسان معتقد به کنترل بیرونی همواره کوشیده اند راه هایی برای کنترل رفتارهای دیگران بیابند و مثلاً مکانیزم های تنبیه و تهدید و تشویق را طراحی کرده اند تا افراد بتوانند با آنها، دیگران را کنترل کنند.
●اما واقعیت این است که در نظر دکتر گلاسر و همکارانش، کنترل بیرونی فقط اثر کوتاه مدت دارد و تغییر ذاتی در رفتار آدم ها ایجاد نمی کند، به طوری که به محض حذف عوامل کنترلگر، افراد به رفتارهای پیشین رجوع می کنند. بنابراین باید درصدد راهی بود که انسان ها بدون نیاز به عوامل کنترل بیرونی، رأساً به رفتارهای بهنجار مبادرت کنند. اینجاست که پای "تئوری انتخاب"، به میان می آید.
○تئوری انتخاب معتقد است که کنترلگری، هم به شخص کنترلگر آسیب می زند و هم به شخص تحت کنترل. این رنجی دو سویه است که در سراسر تاریخ بشر استمرار داشته است و اکنون باید بدان پایان داده شود.
■تئوری انتخاب به این سؤال که چرا روابط انسان ها آسیب می بیند این گونه پاسخ می دهد: "چون آدم ها می خواهند همدیگر را تحت کنترل و اجبار خود در بیاورند."
□پدران و مادران، همسران و کارفرمایان روش های خاص خود را برای تحمیل اراده های خود بر کارمندان و کارگران خود دارند و متقابلاً فرزندان، همسر و کارمندان و کارگران هم روش های خود را برای فرار از این اجبارها و تحمیل خود بر کارفرمایان به کار می برند.
●راه حل در دیدگاه تئوری انتخاب:
ما هر گاه در روابط خود با دیگران، دست از کنترلگری آنها برداریم، مجبورسازی دیگران را کنار بگذاریم، نسبت به آنها احساس مالکیت نداشته باشیم، در روابط مان حمایتگر، مذاکره کننده، شنوا، اطلاعات دهنده، احترام گذار و گشاده رو باشیم، به تئوری انتخاب، نزدیک شده ایم.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
نشر: گاهنامه مدیر
■گلاسر در تحقیقات مستمری که بیش از نیم قرن طول کشید، دریافت که روان شناسی سنتی که مبتنی بر "کنترل بیرونی" است. کنترل بیرونی مبدأ بسیاری از مشکلات انسان ها چه در سطح فردی و چه درسطح خانوادگی و اجتماعی می باشد.
https://t.me/gahname_modir
□کنترل بیرونی که مبنای روان شناسی سنتی است، هنوز هم به طور گسترده در سراسر جهان مورد استفاده قرار می گیرد. کنترل بیرونی می گوید: شما می توانید دیگران را کنترل کنید. حتی فراتر از این، می گوید: شما حق دارید دیگران را کنترل کنید. باز پا فراتر می گذارد و می گوید: شما وظیفه دارید دیگران را کنترل کنید. بر این اساس، روان شناسان معتقد به کنترل بیرونی همواره کوشیده اند راه هایی برای کنترل رفتارهای دیگران بیابند و مثلاً مکانیزم های تنبیه و تهدید و تشویق را طراحی کرده اند تا افراد بتوانند با آنها، دیگران را کنترل کنند.
●اما واقعیت این است که در نظر دکتر گلاسر و همکارانش، کنترل بیرونی فقط اثر کوتاه مدت دارد و تغییر ذاتی در رفتار آدم ها ایجاد نمی کند، به طوری که به محض حذف عوامل کنترلگر، افراد به رفتارهای پیشین رجوع می کنند. بنابراین باید درصدد راهی بود که انسان ها بدون نیاز به عوامل کنترل بیرونی، رأساً به رفتارهای بهنجار مبادرت کنند. اینجاست که پای "تئوری انتخاب"، به میان می آید.
○تئوری انتخاب معتقد است که کنترلگری، هم به شخص کنترلگر آسیب می زند و هم به شخص تحت کنترل. این رنجی دو سویه است که در سراسر تاریخ بشر استمرار داشته است و اکنون باید بدان پایان داده شود.
■تئوری انتخاب به این سؤال که چرا روابط انسان ها آسیب می بیند این گونه پاسخ می دهد: "چون آدم ها می خواهند همدیگر را تحت کنترل و اجبار خود در بیاورند."
□پدران و مادران، همسران و کارفرمایان روش های خاص خود را برای تحمیل اراده های خود بر کارمندان و کارگران خود دارند و متقابلاً فرزندان، همسر و کارمندان و کارگران هم روش های خود را برای فرار از این اجبارها و تحمیل خود بر کارفرمایان به کار می برند.
●راه حل در دیدگاه تئوری انتخاب:
ما هر گاه در روابط خود با دیگران، دست از کنترلگری آنها برداریم، مجبورسازی دیگران را کنار بگذاریم، نسبت به آنها احساس مالکیت نداشته باشیم، در روابط مان حمایتگر، مذاکره کننده، شنوا، اطلاعات دهنده، احترام گذار و گشاده رو باشیم، به تئوری انتخاب، نزدیک شده ایم.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
15.03.202506:36
🎥ارتباط تسهیل شده
چگونه مغز ما با برون فکنی ناخودآگاهمان، ما را به انجام کارها و تاثیر گذاشتن بر اموری وا می‌دارد، که خودمان از آنها مطلع نیستیم و فکر می‌کنیم ما هیچ دخالتی در آن امور نداشتیم.
🗣دکتر آذرخش مکری
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
چگونه مغز ما با برون فکنی ناخودآگاهمان، ما را به انجام کارها و تاثیر گذاشتن بر اموری وا می‌دارد، که خودمان از آنها مطلع نیستیم و فکر می‌کنیم ما هیچ دخالتی در آن امور نداشتیم.
🗣دکتر آذرخش مکری
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
18.04.202503:40
توصیه‌ی هیز برای مدیریت این اشتیاق آن است که فرایند را دوست داشته باشیم و بر موفقیت و نتیجه‌ی نهایی تمرکز نکنیم.
🖊هادی صمدی
آدرس:
https://www.psychologytoday.com/us/blog/get-out-of-your-mind/202503/6-hidden-yearnings-that-control-your-life
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
🖊هادی صمدی
آدرس:
https://www.psychologytoday.com/us/blog/get-out-of-your-mind/202503/6-hidden-yearnings-that-control-your-life
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
17.04.202503:58
چرا ۳۷٪ از متقاضیان را فقط نگاه کنیم و نگیریم؟ یک قاعده جادویی برای استخدام بهتر
🖊دکتر حسن بودلایی
🔴تصور کن پشت میز نشستی، فنجان قهوه‌ات نیمه‌گرمه، و رو به‌رویت یه دسته رزومه چیده شده. هر کدوم بهتر از اون یکی. یه مهندس شبکه با کلی مدرک، یه متخصص SOC با نگاه خیره به آینده، یه نفر که رزومه‌اش بوی فتوشاپ میده، و یکی هم که هنوز یادش نرفته بنویسه "با احترام، اینجانب..."! حالا تو موندی و یه انتخاب سخت.
https://t.me/rahname_modir
🟢از کجا بدونی کیو باید بگیری؟ از کجا بفهمی الان زمان تصمیمه یا نه؟
اینجاست که یک قاعده جادویی ریاضی وارد میشه: قانون ۳۷٪.
🔵اصل داستان چیه؟
دانشمندان (بله، اونایی که عمرشون رو صرف محاسبه کردن چند نفر باید رد بشن تا بهترین رو بگیریم) به این نتیجه رسیدن: اگر بخوای از بین n نفر، بهترین رو انتخاب کنی و دیگه نتونی برگردی، باید حدود ۳۷٪ اول رو فقط بررسی کنی و هیچ‌کسی رو انتخاب نکنی. بعد از اون، هر وقت کسی بهتر از قبلی‌ها اومد، همونو بگیر.
🟤حالا چرا ۳۷٪؟ چون ۱ تقسیم بر e میشه تقریباً ۰.۳۷، و ریاضی‌دان‌ها عاشق e هستن.(اگه نمی‌دونی e چیه، نگران نباش. مهم اینه که اونا خیلی براش ذوق دارن!)
🟠استخدام چطوری میشه با این قاعده؟
فرض کن ۱۰۰ نفر رزومه دادن. تو باید ۳۷ نفر اول رو فقط نگاه کنی، تحلیل کنی، چشم تیز کنی، ولی نخوای. بعد از نفر ۳۸ به بعد، هر وقت کسی از اون ۳۷ تای قبلی بهتر بود، همون لحظه بزن روی دکمه «دعوت به همکاری».
🟡نتیجه؟ شانس انتخاب بهترین نفر به بالاترین حد ممکن می‌رسه (۳۷٪ خودش شانس خیلی خوبیه تو دنیای بی‌رحم منابع انسانی!).
🟣ولی اگه فقط سه نفر رزومه دادن چی؟
آهان! اینجاست که قانون ۳۷٪ تبدیل میشه به یک نگرش، نه فقط یک عدد. یعنی تو ذهنیت پیدا می‌کنی:
• اول بررسی کن و قضاوت نکن
• یک معیار بساز برای تشخیص «خوب» از «فقط قابل قبول»
• بعد از شناخت کیفیت کلی، آماده باش تا در لحظه‌ای که واقعا «بهتر» دیدی، تصمیم بگیری.
⚫️مثلاً با سه رزومه، نفر اول رو صرفاً برای مقایسه نگاه می‌کنی. نفر دوم اگر بهتر بود، عالی. اگر نه، مجبور می‌شی با سومی بسازی (یا از نو فراخوان بدی!).
⚪️یک قاعده یا یک ترفند زندگی؟
جالب اینجاست که قانون ۳۷٪ فقط برای استخدام نیست. برای خرید لپ‌تاپ، انتخاب مشاور حقوقی، پیدا کردن شریک کاری، و حتی انتخاب هم‌تیمی توی یک پروژه حساس هم میشه ازش استفاده کرد.
🔴اصلش اینه: قبل از تصمیم، باید بدونی چی برات خوبه. و این فهمیدن، بدون دیدن چندتا گزینه اولیه ممکن نیست.
🟢جمع‌بندی؛ قاعده‌ای که وقت‌شناسی یادمون میده
در دنیایی که یا زود تصمیم می‌گیریم و پشیمون می‌شیم، یا آنقدر صبر می‌کنیم که قطار می‌ره، قانون ۳۷٪ می‌گه کی پیاده بشی، کی سوار بشی، و کی رد بشی.
نه زود، نه دیر.
بلکه در لحظه‌ای که باید...
---------
راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👨💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
👨💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
🖊دکتر حسن بودلایی
🔴تصور کن پشت میز نشستی، فنجان قهوه‌ات نیمه‌گرمه، و رو به‌رویت یه دسته رزومه چیده شده. هر کدوم بهتر از اون یکی. یه مهندس شبکه با کلی مدرک، یه متخصص SOC با نگاه خیره به آینده، یه نفر که رزومه‌اش بوی فتوشاپ میده، و یکی هم که هنوز یادش نرفته بنویسه "با احترام، اینجانب..."! حالا تو موندی و یه انتخاب سخت.
https://t.me/rahname_modir
🟢از کجا بدونی کیو باید بگیری؟ از کجا بفهمی الان زمان تصمیمه یا نه؟
اینجاست که یک قاعده جادویی ریاضی وارد میشه: قانون ۳۷٪.
🔵اصل داستان چیه؟
دانشمندان (بله، اونایی که عمرشون رو صرف محاسبه کردن چند نفر باید رد بشن تا بهترین رو بگیریم) به این نتیجه رسیدن: اگر بخوای از بین n نفر، بهترین رو انتخاب کنی و دیگه نتونی برگردی، باید حدود ۳۷٪ اول رو فقط بررسی کنی و هیچ‌کسی رو انتخاب نکنی. بعد از اون، هر وقت کسی بهتر از قبلی‌ها اومد، همونو بگیر.
🟤حالا چرا ۳۷٪؟ چون ۱ تقسیم بر e میشه تقریباً ۰.۳۷، و ریاضی‌دان‌ها عاشق e هستن.(اگه نمی‌دونی e چیه، نگران نباش. مهم اینه که اونا خیلی براش ذوق دارن!)
🟠استخدام چطوری میشه با این قاعده؟
فرض کن ۱۰۰ نفر رزومه دادن. تو باید ۳۷ نفر اول رو فقط نگاه کنی، تحلیل کنی، چشم تیز کنی، ولی نخوای. بعد از نفر ۳۸ به بعد، هر وقت کسی از اون ۳۷ تای قبلی بهتر بود، همون لحظه بزن روی دکمه «دعوت به همکاری».
🟡نتیجه؟ شانس انتخاب بهترین نفر به بالاترین حد ممکن می‌رسه (۳۷٪ خودش شانس خیلی خوبیه تو دنیای بی‌رحم منابع انسانی!).
🟣ولی اگه فقط سه نفر رزومه دادن چی؟
آهان! اینجاست که قانون ۳۷٪ تبدیل میشه به یک نگرش، نه فقط یک عدد. یعنی تو ذهنیت پیدا می‌کنی:
• اول بررسی کن و قضاوت نکن
• یک معیار بساز برای تشخیص «خوب» از «فقط قابل قبول»
• بعد از شناخت کیفیت کلی، آماده باش تا در لحظه‌ای که واقعا «بهتر» دیدی، تصمیم بگیری.
⚫️مثلاً با سه رزومه، نفر اول رو صرفاً برای مقایسه نگاه می‌کنی. نفر دوم اگر بهتر بود، عالی. اگر نه، مجبور می‌شی با سومی بسازی (یا از نو فراخوان بدی!).
⚪️یک قاعده یا یک ترفند زندگی؟
جالب اینجاست که قانون ۳۷٪ فقط برای استخدام نیست. برای خرید لپ‌تاپ، انتخاب مشاور حقوقی، پیدا کردن شریک کاری، و حتی انتخاب هم‌تیمی توی یک پروژه حساس هم میشه ازش استفاده کرد.
🔴اصلش اینه: قبل از تصمیم، باید بدونی چی برات خوبه. و این فهمیدن، بدون دیدن چندتا گزینه اولیه ممکن نیست.
🟢جمع‌بندی؛ قاعده‌ای که وقت‌شناسی یادمون میده
در دنیایی که یا زود تصمیم می‌گیریم و پشیمون می‌شیم، یا آنقدر صبر می‌کنیم که قطار می‌ره، قانون ۳۷٪ می‌گه کی پیاده بشی، کی سوار بشی، و کی رد بشی.
نه زود، نه دیر.
بلکه در لحظه‌ای که باید...
---------
راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👨💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
👨💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
14.04.202502:24
از مواجهه با قورباغه های زشت شانه خالی نکنید!
🖊️دکتر مجتبی لشکربلوکی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■بگذارید با یک مثال تاریخی جذاب شروع کنیم: استارباکس را احتمالا می شناسید. استارباکس کافی‌شاپ‌های زنجیره‌ای بین المللی است که با بیش از ۳۰ هزار شعبه در کشورهای مختلف، بزرگترین کافی‌شاپ زنجیره‌ای در جهان است. سال ۲۰۰۸، استارباکس به دردسر افتاد و کاهش فروش و درآمد و سودآوری داشت، اوضاع داشت بحرانی می شد! هاوارد شولتز که در سال ۲۰۰۰ از سمت مدیرعاملی کناره‌گیری کرده بود، دوباره برگشت و چند تصمیم سخت، آزاردهنده و شفاف گرفت و آن را عملیاتی کرد. باهم مرور کنیم:
https://t.me/gahname_modir
۱) مشتریان احساس می‌کردند که استارباکس تبدیل به یک فست‌فود شده. شولتز ۷۱۰۰ شعبه را در یک روز تعطیل کرد تا همه کارکنان روش صحیح دم کردن اسپرسو را دوباره یاد بگیرند! این تصمیم در راستای تمرکز بر تجربه مشتری و بازگشت به احساس یک کافه واقعی بود. حذف یا کمرنگ کردن دستگاه‌های اتوماتیک اسپرسو که تعامل باریستا و مشتری را کاهش داده بود و افزایش فضای نشستن و اضافه کردن موسیقی زنده در برخی شعبه‌ها تصمیم دیگر بود که فقط در عرض یک سال باعث افزایش ۱۲٪ رضایت مشتریان شد.
۲) گسترش سریع شعبه‌ها باعث افت تجربه مشتری شده بود. تصمیم سخت بعدی کاهش تعداد فروشگاه‌ها و بستن ۶۰۰ شعبه زیان‌ده بود. افتتاح ۸۷۰ فروشگاه را هم لغو کرد. نتیجه تمرکز بر بهبود شعبه‌های سودآور بود.
۳) ساختار هزینه‌ها مطلوب نبود. اخراج ۶۷۰۰ مدیر و کارمند در دستور کار قرار گرفت.
۴) رقبایی مثل مک‌دونالد در حال ارائه قهوه ارزان‌تر و برنامه‌های وفاداری جذاب بودند. پس استارباکس نیز روی بازاریابی دیجیتال و برنامه های وفادارسازی مشتریان سرمایه‌گذاری ۳۰ میلیون دلاری کرد. نتیجه افزایش عضویت در برنامه پاداش استارباکس به میزان ۲۵٪ در طول یک سال بود.
۵) توسعه فروش قهوه‌های بسته‌بندی‌شده و ورود به فروشگاه‌های زنجیره‌ای نیز یک تصمیم شفاف و سخت بود. از خدمت به تولید! ورود به یک بازار جدید! استارباکس فروش قهوه‌های Via (قهوه فوری) و بسته‌بندی‌شده را در سوپرمارکت‌ها آغاز کرد. سال بعد استارباکس از طریق این محصولات ۱ میلیارد دلار درآمد کسب کرد.
۶) کوتاه آمدن از مزه های سنتی و اصیل استارباکس نیز تصمیم سخت دیگر بود. قهوه‌های استارباکس برای برخی مشتریان بیش از حد تلخ بود. شولتز دستور داد قهوه‌ای جدید با طعم ملایم‌تر نیز عرضه شود. این محصول یکی از پرفروش‌ترین قهوه‌های استارباکس شد.
۷) تغییر مدل مدیریتی و بازگرداندن تمرکز به ارزش‌های اصلی برند نیز کار ساده ای نبود. برخی مدیران قبلی بیشتر بر رشد مالی سریع تمرکز داشتند تا کیفیت برند. اخراج چند مدیر ارشد که رویکرد رشد بی‌رویه را دنبال می‌کردند به همه یک پیام واضح ارسال کرد.
۸) توسعه شبکه فروشگاهی در چین و هند به جای آمریکا: در ۲۰۰۸، استارباکس کمتر از ۳۰۰ شعبه در چین داشت. شولتز اعلام کرد چین به بزرگترین بازار استارباکس پس از آمریکا تبدیل خواهد شد. تا ۲۰۱۰، تعداد شعب در چین به بیش از ۸۰۰ رسید. ۲۰۱۹، استارباکس بیش از ۴۳۰۰ شعبه در چین داشت. کار به جایی رسید که بیش از ۶۰٪ درآمد استارباکس از بازارهای خارج از آمریکا از آسیاست.
• این شد که افزایش ارزش بازار سهام استارباکس در طول پنج سال از ۶ به ۵۰ میلیارد دلار رسید!
□تحلیل و تجویز راهبردی:
فکرش را بکنید هاوارد شولتز می آمد مدیران و کارمندان را جمع می کرد و سخنرانی می کرد و مشتی حرف های کلی می گفت، امیدهای واهی می داد و سپس همه را به تلاش بیشتر، همکاری و همدلی دعوت می کرد؛ اگر تصمیمات گذشته را درست می دانست و فقط می گفت که باید بیشتر تلاش و ایستادگی کرد آیا به جایی می رسید؟ در عوض چه کرد؟ پرسیدن سوالات دشوار و پاسخ یابی برای آن سوالات. استراتژی بازی با کلمات زیبا نیست. واژه های گرد، دو پهلو و کلی به درد سخنرانی های سیاسی و خرید محبوبیت می خورند و منشا تغییر نخواهند بود.
●استراتژی کار دلچسبی نیست. باید قورباغه های زشت (انتخاب های دشوار) را یافت و قورت شان داد. چگونه؟ باید سوالات دشوار از خود پرسید (مثلا: آیا لازم است که جلوی افتتاح شعب را بگیرم یا به همین روند ادامه دهم؟) و به آن سوالات باید پاسخ های شجاعانه و مبتنی بر محاسبه، تحلیل، اجماع، ریسک پذیری معقول و گذشتن از گذشته ها داد پاسخ هایی گاه چارچوب شکنانه و بدون سابقه! (مثلا: تعطیلی شعب در آمریکا و افتتاح شعب در آسیا). کسانی که از قورباغه خوششان نمی آید به درد حوزه استراتژی نمی خورند!
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
🖊️دکتر مجتبی لشکربلوکی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■بگذارید با یک مثال تاریخی جذاب شروع کنیم: استارباکس را احتمالا می شناسید. استارباکس کافی‌شاپ‌های زنجیره‌ای بین المللی است که با بیش از ۳۰ هزار شعبه در کشورهای مختلف، بزرگترین کافی‌شاپ زنجیره‌ای در جهان است. سال ۲۰۰۸، استارباکس به دردسر افتاد و کاهش فروش و درآمد و سودآوری داشت، اوضاع داشت بحرانی می شد! هاوارد شولتز که در سال ۲۰۰۰ از سمت مدیرعاملی کناره‌گیری کرده بود، دوباره برگشت و چند تصمیم سخت، آزاردهنده و شفاف گرفت و آن را عملیاتی کرد. باهم مرور کنیم:
https://t.me/gahname_modir
۱) مشتریان احساس می‌کردند که استارباکس تبدیل به یک فست‌فود شده. شولتز ۷۱۰۰ شعبه را در یک روز تعطیل کرد تا همه کارکنان روش صحیح دم کردن اسپرسو را دوباره یاد بگیرند! این تصمیم در راستای تمرکز بر تجربه مشتری و بازگشت به احساس یک کافه واقعی بود. حذف یا کمرنگ کردن دستگاه‌های اتوماتیک اسپرسو که تعامل باریستا و مشتری را کاهش داده بود و افزایش فضای نشستن و اضافه کردن موسیقی زنده در برخی شعبه‌ها تصمیم دیگر بود که فقط در عرض یک سال باعث افزایش ۱۲٪ رضایت مشتریان شد.
۲) گسترش سریع شعبه‌ها باعث افت تجربه مشتری شده بود. تصمیم سخت بعدی کاهش تعداد فروشگاه‌ها و بستن ۶۰۰ شعبه زیان‌ده بود. افتتاح ۸۷۰ فروشگاه را هم لغو کرد. نتیجه تمرکز بر بهبود شعبه‌های سودآور بود.
۳) ساختار هزینه‌ها مطلوب نبود. اخراج ۶۷۰۰ مدیر و کارمند در دستور کار قرار گرفت.
۴) رقبایی مثل مک‌دونالد در حال ارائه قهوه ارزان‌تر و برنامه‌های وفاداری جذاب بودند. پس استارباکس نیز روی بازاریابی دیجیتال و برنامه های وفادارسازی مشتریان سرمایه‌گذاری ۳۰ میلیون دلاری کرد. نتیجه افزایش عضویت در برنامه پاداش استارباکس به میزان ۲۵٪ در طول یک سال بود.
۵) توسعه فروش قهوه‌های بسته‌بندی‌شده و ورود به فروشگاه‌های زنجیره‌ای نیز یک تصمیم شفاف و سخت بود. از خدمت به تولید! ورود به یک بازار جدید! استارباکس فروش قهوه‌های Via (قهوه فوری) و بسته‌بندی‌شده را در سوپرمارکت‌ها آغاز کرد. سال بعد استارباکس از طریق این محصولات ۱ میلیارد دلار درآمد کسب کرد.
۶) کوتاه آمدن از مزه های سنتی و اصیل استارباکس نیز تصمیم سخت دیگر بود. قهوه‌های استارباکس برای برخی مشتریان بیش از حد تلخ بود. شولتز دستور داد قهوه‌ای جدید با طعم ملایم‌تر نیز عرضه شود. این محصول یکی از پرفروش‌ترین قهوه‌های استارباکس شد.
۷) تغییر مدل مدیریتی و بازگرداندن تمرکز به ارزش‌های اصلی برند نیز کار ساده ای نبود. برخی مدیران قبلی بیشتر بر رشد مالی سریع تمرکز داشتند تا کیفیت برند. اخراج چند مدیر ارشد که رویکرد رشد بی‌رویه را دنبال می‌کردند به همه یک پیام واضح ارسال کرد.
۸) توسعه شبکه فروشگاهی در چین و هند به جای آمریکا: در ۲۰۰۸، استارباکس کمتر از ۳۰۰ شعبه در چین داشت. شولتز اعلام کرد چین به بزرگترین بازار استارباکس پس از آمریکا تبدیل خواهد شد. تا ۲۰۱۰، تعداد شعب در چین به بیش از ۸۰۰ رسید. ۲۰۱۹، استارباکس بیش از ۴۳۰۰ شعبه در چین داشت. کار به جایی رسید که بیش از ۶۰٪ درآمد استارباکس از بازارهای خارج از آمریکا از آسیاست.
• این شد که افزایش ارزش بازار سهام استارباکس در طول پنج سال از ۶ به ۵۰ میلیارد دلار رسید!
□تحلیل و تجویز راهبردی:
فکرش را بکنید هاوارد شولتز می آمد مدیران و کارمندان را جمع می کرد و سخنرانی می کرد و مشتی حرف های کلی می گفت، امیدهای واهی می داد و سپس همه را به تلاش بیشتر، همکاری و همدلی دعوت می کرد؛ اگر تصمیمات گذشته را درست می دانست و فقط می گفت که باید بیشتر تلاش و ایستادگی کرد آیا به جایی می رسید؟ در عوض چه کرد؟ پرسیدن سوالات دشوار و پاسخ یابی برای آن سوالات. استراتژی بازی با کلمات زیبا نیست. واژه های گرد، دو پهلو و کلی به درد سخنرانی های سیاسی و خرید محبوبیت می خورند و منشا تغییر نخواهند بود.
●استراتژی کار دلچسبی نیست. باید قورباغه های زشت (انتخاب های دشوار) را یافت و قورت شان داد. چگونه؟ باید سوالات دشوار از خود پرسید (مثلا: آیا لازم است که جلوی افتتاح شعب را بگیرم یا به همین روند ادامه دهم؟) و به آن سوالات باید پاسخ های شجاعانه و مبتنی بر محاسبه، تحلیل، اجماع، ریسک پذیری معقول و گذشتن از گذشته ها داد پاسخ هایی گاه چارچوب شکنانه و بدون سابقه! (مثلا: تعطیلی شعب در آمریکا و افتتاح شعب در آسیا). کسانی که از قورباغه خوششان نمی آید به درد حوزه استراتژی نمی خورند!
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
11.04.202504:00
🎥معذرت خواهی صحیح
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
17.03.202503:00
"لحظه‌های دستگیره دری" (Doorknob Moments) در زندگی شغلی و سازمانی
🖊دکتر حسن بودلایی
نشر: گاهنامه مدیر
■تا حالا شده جلسه‌ای تموم بشه و درست لحظه‌ای که داری از در می‌ری بیرون، یه نفر یه موضوع مهم رو بگه؟
یا درست موقع خداحافظی، یه حقیقت پنهان رو بشنوی که کل ماجرا رو تغییر بده؟
https://t.me/gahname_modir
□این همون "لحظه‌های دستگیره دری" (Doorknob Moments) هست! یه پدیده روانشناختی که تو زندگی کاری و سازمان‌ها هم زیاد اتفاق می‌افته. جایی که افراد صحبت‌های مهم رو تا لحظه آخر نگه می‌دارن یا به دلیل ترس و تعلل، هیچ‌وقت بیانش نمی‌کنن!
●چرا این اتفاق می‌افته؟
• ترس از واکنش مدیر یا همکار
• احساس ناامنی در محیط کار
• فرار از تعارض و درگیری
• تصور اینکه موضوع مهم نیست یا کسی اهمیت نمی‌ده
○ اما مشکل اینجاست که این حرفهای نزده روی ذهن و کار ما سنگینی می‌کنن و باعث تنش‌های پنهان و فرسودگی شغلی می‌شن!
■چطور این چرخه رو بشکنیم؟
همیشه قبل از خداحافظی، یک لحظه مکث کن و از خودت بپرس:
• چیزی هست که نگفته باشم؟
• حرفی هست که باید بزنم ولی دارم ازش فرار می‌کنم؟
• چیزی هست که اگر الان نگم، بعداً ممکنه پشیمون بشم؟
□پرونده‌های ناتمام رو تو قفسه‌ی رابطه کاری نذار!
اگه موضوع مهمی داری، به جای انداختنش تو لحظه آخر، براش وقت بذار و بگو: "یه چیزی هست که مدت‌هاست میخوام بهت بگم، ولی هر بار یه چیزی پیش میاد و نمی‌شه. بیا بشینیم چند لحظه در موردش حرف بزنیم."
●در محیط کار، آدم‌ها به شدت ذهن‌خوانان بدی هستن!
• بارها بهش گفتی، توجهی نمی‌کنه؟
• فکر می‌کنی باید خودش بفهمه؟
پس، به جای طفره رفتن و سرکوب احساسات، لحظه‌های دستگیره دری رو کنار بذار و مستقیم و واضح حرفتو بزن! این نه‌تنها برای تو بهتره، بلکه باعث رشد سازمانی و تیمی هم میشه.
○چرا باید به این موضوع توجه کنیم؟
• تیم‌هایی که مشکلاتشون رو مخفی می‌کنن، بهره‌وری پایین‌تری دارن.
• عدم بیان مشکلات، تصمیم‌گیری‌های مهم رو به تأخیر می‌ندازه.
• سرکوب احساسات کاری، باعث نارضایتی شغلی و حتی ترک سازمان میشه.
■پس قبل از اینکه حرفهای مهم رو تا لحظه آخر نگه داری، از خودت بپرس: آیا این موضوع ارزش گفتن داره؟
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
🖊دکتر حسن بودلایی
نشر: گاهنامه مدیر
■تا حالا شده جلسه‌ای تموم بشه و درست لحظه‌ای که داری از در می‌ری بیرون، یه نفر یه موضوع مهم رو بگه؟
یا درست موقع خداحافظی، یه حقیقت پنهان رو بشنوی که کل ماجرا رو تغییر بده؟
https://t.me/gahname_modir
□این همون "لحظه‌های دستگیره دری" (Doorknob Moments) هست! یه پدیده روانشناختی که تو زندگی کاری و سازمان‌ها هم زیاد اتفاق می‌افته. جایی که افراد صحبت‌های مهم رو تا لحظه آخر نگه می‌دارن یا به دلیل ترس و تعلل، هیچ‌وقت بیانش نمی‌کنن!
●چرا این اتفاق می‌افته؟
• ترس از واکنش مدیر یا همکار
• احساس ناامنی در محیط کار
• فرار از تعارض و درگیری
• تصور اینکه موضوع مهم نیست یا کسی اهمیت نمی‌ده
○ اما مشکل اینجاست که این حرفهای نزده روی ذهن و کار ما سنگینی می‌کنن و باعث تنش‌های پنهان و فرسودگی شغلی می‌شن!
■چطور این چرخه رو بشکنیم؟
همیشه قبل از خداحافظی، یک لحظه مکث کن و از خودت بپرس:
• چیزی هست که نگفته باشم؟
• حرفی هست که باید بزنم ولی دارم ازش فرار می‌کنم؟
• چیزی هست که اگر الان نگم، بعداً ممکنه پشیمون بشم؟
□پرونده‌های ناتمام رو تو قفسه‌ی رابطه کاری نذار!
اگه موضوع مهمی داری، به جای انداختنش تو لحظه آخر، براش وقت بذار و بگو: "یه چیزی هست که مدت‌هاست میخوام بهت بگم، ولی هر بار یه چیزی پیش میاد و نمی‌شه. بیا بشینیم چند لحظه در موردش حرف بزنیم."
●در محیط کار، آدم‌ها به شدت ذهن‌خوانان بدی هستن!
• بارها بهش گفتی، توجهی نمی‌کنه؟
• فکر می‌کنی باید خودش بفهمه؟
پس، به جای طفره رفتن و سرکوب احساسات، لحظه‌های دستگیره دری رو کنار بذار و مستقیم و واضح حرفتو بزن! این نه‌تنها برای تو بهتره، بلکه باعث رشد سازمانی و تیمی هم میشه.
○چرا باید به این موضوع توجه کنیم؟
• تیم‌هایی که مشکلاتشون رو مخفی می‌کنن، بهره‌وری پایین‌تری دارن.
• عدم بیان مشکلات، تصمیم‌گیری‌های مهم رو به تأخیر می‌ندازه.
• سرکوب احساسات کاری، باعث نارضایتی شغلی و حتی ترک سازمان میشه.
■پس قبل از اینکه حرفهای مهم رو تا لحظه آخر نگه داری، از خودت بپرس: آیا این موضوع ارزش گفتن داره؟
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
15.03.202504:04
رويكردهاي برخورد با چالش هاي سازماني
🔴مديران در برخورد با چالش‌هاي سازماني رويكردهاي مختلفي دارند، برخي مديران مشكلات را جمع مي‌كنند و برخي مشكلات را حل!
https://t.me/rahname_modir
🟢راسل ايكاف (Russell Ackoff) رويكردهاي برخورد با چالش‌هاي سازماني را به چهار نوع تقسيم كرده است:
🟦رويكرد اول: چاره نکردن (Absolution)
مديراني كه داراي چنين رويكردي هستند، اگرچه ممكن است اوضاع، عالي نباشد ولي اينگونه مي پندارند كه «به اندازه كافي» خوب است. بنابراين كاري به كار آن ندارند و اوضاع را به حال خود رها مي‌كنند و «سعي در اصلاح كارها ندارند». هدف اصلي اين مديران جلوگيري از وقوع تغييرات است. اين مديران در برابر سایرین احساس مسئوليتي ندارند. در اين رويكرد جمله «بگذار خودش درست میشود» زياد شنيده مي‌شود و باور غالب مديران انجام کمتر کار، دردسر کمتر است. دفع مسئولیت و تضمین امنیت شغلی خود و انجام ندادن کاری که باید انجام شود جزء عادات فكري آنها مي‌باشد. رويكرد برنامه‌ريزي مدير رويكرد محافظه کارانه (حال نگر) مي باشد و اگر با صراحت بخواهم اشاره كنیم برنامه ضد برنامه‌ريزي را سرلوحه خود قرار داده است.
🟫رويكرد دوم: چاره نسبی (Resolution)
این مدیران نسبت به وضعيت فعلي و طرز حركت آن در آينده ناخرسند هستند. آنان به وضعيت پيشين بيشتر علاقه‌مند هستند. در اين شيوه مدير سعي برآن دارد نخست علت و منشاء مساله را تشخيص داده و سپس مي‌كوشد تا آن را حذف كند و يا بر آن سرپوش گذارد! اين رويكرد چيزي شبيه نشستن در آخرين واگن قطار مي باشد: مديران چشم انداز زيبايي از آنچه پشت سر نهاده اند را می‌بینند ولي درباره مقصد چيزي نمي‌دانند، آنها در حالي قدم به آينده مي‌گذارند كه رویشان به سوي گذشته دارند.
🟧رويكرد سوم: چاره بهینه (Solution)
این مدیران همواره بر اين باورند كه آينده، بهتر خواهد بود. آنها براي رسيدن به آينده طاقت كمي دارند و لذا تمام تلاش خود را مصروف شتاب دادن حركت به سمت آينده مي‌كنند. آنها در پی حل مسائل هم از طریق تجربه و هم روش های علمی هستند و به كمك آنها در پي برنامه ریزی آینده‌نگر و بهسازی (Rightsizing) هستند. معتقدند كه محل درد الزاماً محل درمان نيست. به عنوان مثال براي هر سردردي سر را نمي‌شكافند، بلكه غالباً با روش‌هاي مختلف مثلاً با قرص و از راه معده اقدام مي‌كنند. با مطالعه و يادگيري مستمر و بكارگيري روش هاي علمي سعي در بازنگري روش‌ها و فرآيندها دارند.
🟨رويكرد چهارم: چاره بنیادی (Dissolution)
زماني‌كه هيچ كدام از تصميمات و راهكارهایي كه پيش از اين مطرح شد در برخورد با مسائل و چالش‌هاي سازماني كارساز نباشد، مي‌بايست فكري دگر و طرحي نو انديشيد. مسائل متعدد وقتي لاينحل باقي مي‌مانند، به مرور زمان يك كل آشفته (Mess) را تشكيل مي‌دهند به گونه‌اي كه درك مسائل از تيم مديريت خارج خواهد شد. در اين رويكرد دليل اصلي آشفتي محيط غير مولد سازمان است در اين شرايط به جاي بازنگري قوانين و ضوابط اجرايي و ارایه راهکارهای کلاسیک، ساختار بنيادي را مي بايست تغيير داد. در اين رويكرد به معناي واقعي كلمه جاي براي مديران كوته‌انديش كه تمام توش و توان خود را براي منافع كوتاه مدت و شخصي صرف مي‌كنند نخواهد نبود. در واقع رويكرد چاره بنيادي نيازمند مديراني است كه به منافع بلند مدت سازمان مي‌انديشند.
---------
راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👨💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
👨💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
🔴مديران در برخورد با چالش‌هاي سازماني رويكردهاي مختلفي دارند، برخي مديران مشكلات را جمع مي‌كنند و برخي مشكلات را حل!
https://t.me/rahname_modir
🟢راسل ايكاف (Russell Ackoff) رويكردهاي برخورد با چالش‌هاي سازماني را به چهار نوع تقسيم كرده است:
🟦رويكرد اول: چاره نکردن (Absolution)
مديراني كه داراي چنين رويكردي هستند، اگرچه ممكن است اوضاع، عالي نباشد ولي اينگونه مي پندارند كه «به اندازه كافي» خوب است. بنابراين كاري به كار آن ندارند و اوضاع را به حال خود رها مي‌كنند و «سعي در اصلاح كارها ندارند». هدف اصلي اين مديران جلوگيري از وقوع تغييرات است. اين مديران در برابر سایرین احساس مسئوليتي ندارند. در اين رويكرد جمله «بگذار خودش درست میشود» زياد شنيده مي‌شود و باور غالب مديران انجام کمتر کار، دردسر کمتر است. دفع مسئولیت و تضمین امنیت شغلی خود و انجام ندادن کاری که باید انجام شود جزء عادات فكري آنها مي‌باشد. رويكرد برنامه‌ريزي مدير رويكرد محافظه کارانه (حال نگر) مي باشد و اگر با صراحت بخواهم اشاره كنیم برنامه ضد برنامه‌ريزي را سرلوحه خود قرار داده است.
🟫رويكرد دوم: چاره نسبی (Resolution)
این مدیران نسبت به وضعيت فعلي و طرز حركت آن در آينده ناخرسند هستند. آنان به وضعيت پيشين بيشتر علاقه‌مند هستند. در اين شيوه مدير سعي برآن دارد نخست علت و منشاء مساله را تشخيص داده و سپس مي‌كوشد تا آن را حذف كند و يا بر آن سرپوش گذارد! اين رويكرد چيزي شبيه نشستن در آخرين واگن قطار مي باشد: مديران چشم انداز زيبايي از آنچه پشت سر نهاده اند را می‌بینند ولي درباره مقصد چيزي نمي‌دانند، آنها در حالي قدم به آينده مي‌گذارند كه رویشان به سوي گذشته دارند.
🟧رويكرد سوم: چاره بهینه (Solution)
این مدیران همواره بر اين باورند كه آينده، بهتر خواهد بود. آنها براي رسيدن به آينده طاقت كمي دارند و لذا تمام تلاش خود را مصروف شتاب دادن حركت به سمت آينده مي‌كنند. آنها در پی حل مسائل هم از طریق تجربه و هم روش های علمی هستند و به كمك آنها در پي برنامه ریزی آینده‌نگر و بهسازی (Rightsizing) هستند. معتقدند كه محل درد الزاماً محل درمان نيست. به عنوان مثال براي هر سردردي سر را نمي‌شكافند، بلكه غالباً با روش‌هاي مختلف مثلاً با قرص و از راه معده اقدام مي‌كنند. با مطالعه و يادگيري مستمر و بكارگيري روش هاي علمي سعي در بازنگري روش‌ها و فرآيندها دارند.
🟨رويكرد چهارم: چاره بنیادی (Dissolution)
زماني‌كه هيچ كدام از تصميمات و راهكارهایي كه پيش از اين مطرح شد در برخورد با مسائل و چالش‌هاي سازماني كارساز نباشد، مي‌بايست فكري دگر و طرحي نو انديشيد. مسائل متعدد وقتي لاينحل باقي مي‌مانند، به مرور زمان يك كل آشفته (Mess) را تشكيل مي‌دهند به گونه‌اي كه درك مسائل از تيم مديريت خارج خواهد شد. در اين رويكرد دليل اصلي آشفتي محيط غير مولد سازمان است در اين شرايط به جاي بازنگري قوانين و ضوابط اجرايي و ارایه راهکارهای کلاسیک، ساختار بنيادي را مي بايست تغيير داد. در اين رويكرد به معناي واقعي كلمه جاي براي مديران كوته‌انديش كه تمام توش و توان خود را براي منافع كوتاه مدت و شخصي صرف مي‌كنند نخواهد نبود. در واقع رويكرد چاره بنيادي نيازمند مديراني است كه به منافع بلند مدت سازمان مي‌انديشند.
---------
راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👨💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
👨💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
Показано 1 - 24 из 29
Войдите, чтобы разблокировать больше функциональности.