#безвотэтоговотвсего
Про управление людьми, построение команд, работу с мотивацией, смыслами и айтишечкой в этом вашем крупном интерпрайзе и не только в нем
Записи встреч и подкасты https://vkvideo.ru/@club226803614
Консалтинг по ИТ и орг трансформациям https://fcon.tech
Записи встреч и подкасты https://vkvideo.ru/@club226803614
Консалтинг по ИТ и орг трансформациям https://fcon.tech
TGlist рейтингі
0
0
ТүріҚоғамдық
Растау
РасталмағанСенімділік
СенімсізОрналасқан жері
ТілБасқа
Канал құрылған күніJun 19, 2023
TGlist-ке қосылған күні
Apr 12, 2025Қосылған топ
"#безвотэтоговотвсего" тобындағы соңғы жазбалар
14.04.202506:20
Расставайтесь легко и без обид
Жил был руководитель отдела QA Семен, работал он в крупном айтишном бизнесе и управлял небольшой командой тестировщиков. Руководитель он был начинающий, буквально полгода назад запромоутили, но всем хотел доказать, что обладает ого-го каким потенциалом и большим будущим. В целом у Семена все шло неплохо, но он, по натуре своей, был страшный перфекционист. И в отношение своих ребят старался требовать идеальности во всем. Типа 95% (чего бы то ни было) - не круто, нужно 100%.
Люди по разному относились к такому вайбу, кому-то было ок, и они вместе с Семеном старались сделать все идеально, кто-то подвывал, но пытался. А еще была тестировщица Лена, которая постоянно пыталась задавать Семену вопросы, типа таких:
⁃ “А зачем мы вот здесь так упарывались? Можно же было сделать чуть проще, но результат был бы быстрее?”
⁃ “А какой смысл вот в этой задаче, можешь рассказать на какие метрики это повлияет?”
⁃ “А почему вы выбрали именно этот инструмент?”
Короче Лена была для Семена занозой. Его с одной стороны бесило, что она не соглашается с ним во всем, а с другой он раздражался от того, что на часть ее вопросов просто не знал ответов. И короче в один день Сема психанул и решил Лену уволить. Быстро нашел какой-то формальный повод и попросил своего HR BP подписать с Леной соглашение. Самому с ней общаться якобы было некогда, а на самом деле стремно. Лена немного повозмущалась, на что HRBP и находившийся в тени Семен стали ее запугивать тем, что “вообще ей трудовую всю испортят, и в целом тебя больше никуда не возьмут, давай подписывай”. Ну Лена и подписала, а Семен, с чувством выполненного долга поплыл дальше.
Прошло 3 года, в бизнесе Семена все было не слава богу и он попал под сокращение. Что-то пошло не так, он не особо этого ожидал и плана Б не имел. Пришлось идти искать работу, и вот, на одной из вакансий, после прохождения первичного скрининга ему предложили встретиться с директором департамента. Он, гладко выбритый и приятно пахнущий пришел на встречу и увидел там Лену. Оставим за кадром их диалог, но ровно этот случай натолкнул нашего Семена на простую, но такую важную мысль: расставаться с людьми всегда нужно легко и без обид, если это позволяет ситуация, ведь Земля очень сильно круглая и ты никогда не знаешь, что будет через год-два-три и в какой точке реальности вы встретитесь вновь. Да, бывают редкие исключения, когда по любви не получается, верим в то, что их может быть даже 10%. Но вот про остальные 90 - помните, чем приятнее расставание для обоих сторон, тем больше вероятности, что в другом сеттинге, через какое-то время все еще может получится.
А ставить на ком либо вечный крест совсем недальновидно. Причем неважно, руководитель ты, увольняющий подчиненного, или подчиненный - хлопающий дверью.
#сережинымысли
Жил был руководитель отдела QA Семен, работал он в крупном айтишном бизнесе и управлял небольшой командой тестировщиков. Руководитель он был начинающий, буквально полгода назад запромоутили, но всем хотел доказать, что обладает ого-го каким потенциалом и большим будущим. В целом у Семена все шло неплохо, но он, по натуре своей, был страшный перфекционист. И в отношение своих ребят старался требовать идеальности во всем. Типа 95% (чего бы то ни было) - не круто, нужно 100%.
Люди по разному относились к такому вайбу, кому-то было ок, и они вместе с Семеном старались сделать все идеально, кто-то подвывал, но пытался. А еще была тестировщица Лена, которая постоянно пыталась задавать Семену вопросы, типа таких:
⁃ “А зачем мы вот здесь так упарывались? Можно же было сделать чуть проще, но результат был бы быстрее?”
⁃ “А какой смысл вот в этой задаче, можешь рассказать на какие метрики это повлияет?”
⁃ “А почему вы выбрали именно этот инструмент?”
Короче Лена была для Семена занозой. Его с одной стороны бесило, что она не соглашается с ним во всем, а с другой он раздражался от того, что на часть ее вопросов просто не знал ответов. И короче в один день Сема психанул и решил Лену уволить. Быстро нашел какой-то формальный повод и попросил своего HR BP подписать с Леной соглашение. Самому с ней общаться якобы было некогда, а на самом деле стремно. Лена немного повозмущалась, на что HRBP и находившийся в тени Семен стали ее запугивать тем, что “вообще ей трудовую всю испортят, и в целом тебя больше никуда не возьмут, давай подписывай”. Ну Лена и подписала, а Семен, с чувством выполненного долга поплыл дальше.
Прошло 3 года, в бизнесе Семена все было не слава богу и он попал под сокращение. Что-то пошло не так, он не особо этого ожидал и плана Б не имел. Пришлось идти искать работу, и вот, на одной из вакансий, после прохождения первичного скрининга ему предложили встретиться с директором департамента. Он, гладко выбритый и приятно пахнущий пришел на встречу и увидел там Лену. Оставим за кадром их диалог, но ровно этот случай натолкнул нашего Семена на простую, но такую важную мысль: расставаться с людьми всегда нужно легко и без обид, если это позволяет ситуация, ведь Земля очень сильно круглая и ты никогда не знаешь, что будет через год-два-три и в какой точке реальности вы встретитесь вновь. Да, бывают редкие исключения, когда по любви не получается, верим в то, что их может быть даже 10%. Но вот про остальные 90 - помните, чем приятнее расставание для обоих сторон, тем больше вероятности, что в другом сеттинге, через какое-то время все еще может получится.
А ставить на ком либо вечный крест совсем недальновидно. Причем неважно, руководитель ты, увольняющий подчиненного, или подчиненный - хлопающий дверью.
#сережинымысли
12.04.202508:12
Как подготовиться к встрече, на которой будут бурлить эмоции
Игры природы в зиму посередине апреля вызывают у нас вопросики, но это не повод не подчерпнуть полезных знаний из статьи колумниста HBR, в ожидании особенно бесючей понедельничной встречи (она точно у вас есть).
Лидеры часто оказываются в перекрестье противоположных мнений, сильных личностей и ответственности за управление эмоционально заряженными ситуациями для достижения продуктивного результата. Управление сложными, эмоционально нагруженными ситуациями входит в сферу лидерства. Помимо межличностных проблем, иногда вам приходится сообщать плохие новости своей осажденной команде, решать проблемы клиента, предоставлять неприятную обратную связь о производительности или сообщать об ошибке или задержке, которые влияют на бизнес. Эти моменты могут быть напряженными, и даже опытные лидеры могут чувствовать стресс и неуверенность, беспокоясь об эскалации или непреднамеренных последствиях.
Когда люди сталкиваются с ситуацией, которая будет эмоционально сложной, они часто по умолчанию выбирают один из двух непродуктивных ответов. Многие вообще избегают думать об этом, отвлекаясь на низкоприоритетные задачи, такие как электронные письма. Другие делают наоборот — размышляют и беспокоятся, не предпринимая значимых шагов для управления своей тревогой или подготовки. Оба подхода, как правило, дают обратный эффект, заставляя нас чувствовать себя хуже и оставляя нас менее эмоционально подготовленными, когда наступает момент.
К счастью, есть проверенные способы подготовиться к встречам, на которых эмоции обязательно будут накаляться. Как говорят в спорте, лучшее нападение — это хорошая защита. Вот научно обоснованные стратегии, которые помогут вам пережить эти моменты более уверенно и успешно.
1. Создайте ментальный план. Начните с представления конечной точки: как выглядит успех в вашей ситуации? Как вы хотите себя чувствовать, выходя из комнаты? Как вы хотите, чтобы другие чувствовали себя после этого? Теперь превратите вашу предстоящую встречу или взаимодействие в мысленный фильм. Представьте детали — комнату, места, язык тела — и пройдитесь по сценам момент за моментом. Определите вероятные проблемы и потенциальные триггеры и как вы отреагируете. Спросите себя, что может пойти не так на этой встрече? Не просто смотрите на успех — почувствуйте его. Например, попробуйте ощутить в своем теле уверенность, самообладание и контроль, которые вы хотите привнести.
2. Сосредоточьтесь на положительных моментах. Прежде чем отправиться на сложную встречу, уделите время благодарности. Это может показаться нелогичным, но это может повысить вашу эмоциональную устойчивость и усилить чувство связи с другими. Например, если вам нужно дать строгую обратную связь члену команды, уделите время размышлениям о том, что вы действительно цените в этом человеке. Переосмысление проблем в позитивном ключе также снижает стресс и истощение, что приводит к более отдохнувшему состоянию ума.
3. Создайте буферные зоны. Расписания руководителей часто переполнены встречами, идущими одна за другой, но важно найти время, чтобы настроиться на нужную волну перед сложным взаимодействием. Выделите 10 минут перед встречей, чтобы мысленно подготовиться, чтобы прийти сосредоточенным и собранным. Вы можете просмотреть ключевые моменты, напомнить себе, как вы хотите появиться, и настроиться. После этого запланируйте еще 10 минут на обработку и перезагрузку. Эти буферные зоны помогают вам оставаться собранным и собранным в течение дня, но требуют предварительного планирования.
Не каждый эмоционально напряженный момент сопровождается предупреждением — конечно, некоторые застают вас врасплох. Но когда вы видите его впереди, эффективная подготовка имеет решающее значение.Лидерство всегда будет включать в себя некоторые интенсивные взаимодействия, но с правильными стратегиями вы можете превратить их в определяющие моменты, которые ведут к реальному прогрессу.
Всем хороших выходных 🤗
Игры природы в зиму посередине апреля вызывают у нас вопросики, но это не повод не подчерпнуть полезных знаний из статьи колумниста HBR, в ожидании особенно бесючей понедельничной встречи (она точно у вас есть).
Лидеры часто оказываются в перекрестье противоположных мнений, сильных личностей и ответственности за управление эмоционально заряженными ситуациями для достижения продуктивного результата. Управление сложными, эмоционально нагруженными ситуациями входит в сферу лидерства. Помимо межличностных проблем, иногда вам приходится сообщать плохие новости своей осажденной команде, решать проблемы клиента, предоставлять неприятную обратную связь о производительности или сообщать об ошибке или задержке, которые влияют на бизнес. Эти моменты могут быть напряженными, и даже опытные лидеры могут чувствовать стресс и неуверенность, беспокоясь об эскалации или непреднамеренных последствиях.
Когда люди сталкиваются с ситуацией, которая будет эмоционально сложной, они часто по умолчанию выбирают один из двух непродуктивных ответов. Многие вообще избегают думать об этом, отвлекаясь на низкоприоритетные задачи, такие как электронные письма. Другие делают наоборот — размышляют и беспокоятся, не предпринимая значимых шагов для управления своей тревогой или подготовки. Оба подхода, как правило, дают обратный эффект, заставляя нас чувствовать себя хуже и оставляя нас менее эмоционально подготовленными, когда наступает момент.
К счастью, есть проверенные способы подготовиться к встречам, на которых эмоции обязательно будут накаляться. Как говорят в спорте, лучшее нападение — это хорошая защита. Вот научно обоснованные стратегии, которые помогут вам пережить эти моменты более уверенно и успешно.
1. Создайте ментальный план. Начните с представления конечной точки: как выглядит успех в вашей ситуации? Как вы хотите себя чувствовать, выходя из комнаты? Как вы хотите, чтобы другие чувствовали себя после этого? Теперь превратите вашу предстоящую встречу или взаимодействие в мысленный фильм. Представьте детали — комнату, места, язык тела — и пройдитесь по сценам момент за моментом. Определите вероятные проблемы и потенциальные триггеры и как вы отреагируете. Спросите себя, что может пойти не так на этой встрече? Не просто смотрите на успех — почувствуйте его. Например, попробуйте ощутить в своем теле уверенность, самообладание и контроль, которые вы хотите привнести.
2. Сосредоточьтесь на положительных моментах. Прежде чем отправиться на сложную встречу, уделите время благодарности. Это может показаться нелогичным, но это может повысить вашу эмоциональную устойчивость и усилить чувство связи с другими. Например, если вам нужно дать строгую обратную связь члену команды, уделите время размышлениям о том, что вы действительно цените в этом человеке. Переосмысление проблем в позитивном ключе также снижает стресс и истощение, что приводит к более отдохнувшему состоянию ума.
3. Создайте буферные зоны. Расписания руководителей часто переполнены встречами, идущими одна за другой, но важно найти время, чтобы настроиться на нужную волну перед сложным взаимодействием. Выделите 10 минут перед встречей, чтобы мысленно подготовиться, чтобы прийти сосредоточенным и собранным. Вы можете просмотреть ключевые моменты, напомнить себе, как вы хотите появиться, и настроиться. После этого запланируйте еще 10 минут на обработку и перезагрузку. Эти буферные зоны помогают вам оставаться собранным и собранным в течение дня, но требуют предварительного планирования.
Не каждый эмоционально напряженный момент сопровождается предупреждением — конечно, некоторые застают вас врасплох. Но когда вы видите его впереди, эффективная подготовка имеет решающее значение.Лидерство всегда будет включать в себя некоторые интенсивные взаимодействия, но с правильными стратегиями вы можете превратить их в определяющие моменты, которые ведут к реальному прогрессу.
Всем хороших выходных 🤗
11.04.202508:20
Это был третий завтрак #безвотэтоговотвсего !
В офисе прекрасных дружочков из Ви.Tech мы обсуждали и спорили на тему "Я вчера стал руководителем: что делать?"
С нами были замечательные спикеры - Михаил Бижан и Александр Чистилин и классная часть нашего дорогого сообщества )
Из основного:
- для начинающего руководителя суперважно в начале просто наблюдать и задавать глупые вопросы
- синдром самозванца тоже помогает, некоторые с ним живут всю жизнь
- не обкладывайтесь сразу кучей практик, “помогающих руководителям”, возьмите простое и то, в чем вы понимаете
- “начинающий руководитель” это всегда не просто, а в первые полгода особенно, но рано или поздно все становится на свои места )
Было тепло, лампово и уютно, спасибо всем кто был с нами.
И да здравствуют завтраки ❤️
В офисе прекрасных дружочков из Ви.Tech мы обсуждали и спорили на тему "Я вчера стал руководителем: что делать?"
С нами были замечательные спикеры - Михаил Бижан и Александр Чистилин и классная часть нашего дорогого сообщества )
Из основного:
- для начинающего руководителя суперважно в начале просто наблюдать и задавать глупые вопросы
- синдром самозванца тоже помогает, некоторые с ним живут всю жизнь
- не обкладывайтесь сразу кучей практик, “помогающих руководителям”, возьмите простое и то, в чем вы понимаете
- “начинающий руководитель” это всегда не просто, а в первые полгода особенно, но рано или поздно все становится на свои места )
Было тепло, лампово и уютно, спасибо всем кто был с нами.
И да здравствуют завтраки ❤️
11.04.202505:56
Про гром среди ясного неба
Жил был СFO Петр. Не Петя там какой-нибудь, а трижды закончивший CIMA/ACCA и прочие полезные программы CFO. Человек, в своей компании был очень уважаемый, и одной из его характеристик была “четкость во всем”.
Надежный, как швейцарский нож, Петр никуда и никогда не опаздывал, успевал в дедлайны, был со всеми предельно вежлив, но требователен, короче мечта любого СЕО.
В какой-то день коллеги ждали Петра на очередной встрече по анализу прогноза доходности компании на следующий квартал. Петр на встречу упорно опаздывал, чего с ним не случалось ровным счетом никогда. В итоге дождались, он залетел в кабинет, не подав вида (хотя цветом лица выдавал что нюансики есть), а от вопросов в стиле “все ли ок” - отмахнулся. Ну опоздал и опоздал, с кем не бывает? На следующий день коллеги удивились еще больше, всегда сфокусированный Петр залип на встрече в телефоне, и постоянно терял нить разговора. Встреча была с подчиненными, они аккуратно попытались спросить “что не так?”, но ответ Петра опять был “все ок, я с вами”.
Прошла еще пара недель, все видели, что что-то не так, опоздания участились, фокус внимания улетел, появилась отрешенность. Но никто из Петра не мог достать ответ на вопрос “что же происходит”. А потом, в очередной вторник, Петр пришел к CEO с листом А4 в руках и максимальной небритостью наперевес. Листком конечно же было заявление на увольнение. Оказалось, что все эти несколько недель у Петра в семье происходили максимально жесткие события, умирал один из близких родственников. Петр на морально-волевых держался, но в итоге закончился. И в конце концов почувствовал такую нестерпимую тоску, что решил компанию покинуть.
СЕО попытался сказать “давай отправим тебя в отпуск за наш счет, давай ты подумаешь, давай не будем быстро ничего решать”, но в глазах Петра все было видно - шансов не было, и в итоге пришлось его отпустить.
Знаете, тут должна бы быть мораль, по законам жанра, о том, что “нужно следить за эмоциональным состоянием своих сотрудников и не допускать вот таких историй”. Но бывают сказки, в которых счастливый конец сложно смоделировать. Так и в случае с Петром, каким бы чутким не был коллектив - бывают истории, когда ваш коллега или подчиненный не хочет или не может поделиться своими переживаниями, а насильно в этой ситуации точно мил не будешь, и сделаешь еще хуже. Поэтому да, нужно стараться чутко следить за состоянием своих сотрудников, но у этой чуткости есть понятный предел, дальше которого ничего не сделаешь. Там можно только понять и не психовать в ответ.
#сережинымысли
Жил был СFO Петр. Не Петя там какой-нибудь, а трижды закончивший CIMA/ACCA и прочие полезные программы CFO. Человек, в своей компании был очень уважаемый, и одной из его характеристик была “четкость во всем”.
Надежный, как швейцарский нож, Петр никуда и никогда не опаздывал, успевал в дедлайны, был со всеми предельно вежлив, но требователен, короче мечта любого СЕО.
В какой-то день коллеги ждали Петра на очередной встрече по анализу прогноза доходности компании на следующий квартал. Петр на встречу упорно опаздывал, чего с ним не случалось ровным счетом никогда. В итоге дождались, он залетел в кабинет, не подав вида (хотя цветом лица выдавал что нюансики есть), а от вопросов в стиле “все ли ок” - отмахнулся. Ну опоздал и опоздал, с кем не бывает? На следующий день коллеги удивились еще больше, всегда сфокусированный Петр залип на встрече в телефоне, и постоянно терял нить разговора. Встреча была с подчиненными, они аккуратно попытались спросить “что не так?”, но ответ Петра опять был “все ок, я с вами”.
Прошла еще пара недель, все видели, что что-то не так, опоздания участились, фокус внимания улетел, появилась отрешенность. Но никто из Петра не мог достать ответ на вопрос “что же происходит”. А потом, в очередной вторник, Петр пришел к CEO с листом А4 в руках и максимальной небритостью наперевес. Листком конечно же было заявление на увольнение. Оказалось, что все эти несколько недель у Петра в семье происходили максимально жесткие события, умирал один из близких родственников. Петр на морально-волевых держался, но в итоге закончился. И в конце концов почувствовал такую нестерпимую тоску, что решил компанию покинуть.
СЕО попытался сказать “давай отправим тебя в отпуск за наш счет, давай ты подумаешь, давай не будем быстро ничего решать”, но в глазах Петра все было видно - шансов не было, и в итоге пришлось его отпустить.
Знаете, тут должна бы быть мораль, по законам жанра, о том, что “нужно следить за эмоциональным состоянием своих сотрудников и не допускать вот таких историй”. Но бывают сказки, в которых счастливый конец сложно смоделировать. Так и в случае с Петром, каким бы чутким не был коллектив - бывают истории, когда ваш коллега или подчиненный не хочет или не может поделиться своими переживаниями, а насильно в этой ситуации точно мил не будешь, и сделаешь еще хуже. Поэтому да, нужно стараться чутко следить за состоянием своих сотрудников, но у этой чуткости есть понятный предел, дальше которого ничего не сделаешь. Там можно только понять и не психовать в ответ.
#сережинымысли
10.04.202506:12
Важное книжное
Тут такое дело, мне капали капали на мозг и, вроде, вода камень (а я уверен, что там именно оно) проточила. Я решил систематизировать мысли из #безвотэтоговотвсего в виде книги.
До сих пор нет уверенности в том, что это может получится, но консерн понятен - искать по длиннющему телеграму какую-то конкретную мысль без систематизации - дело мерзкое.
И тут я решил спросить мнение нашего любимого сообщества, прежде чем начать лежать в эту сторону. Есть, глобально, два подхода:
1. Литературный - когда мы пишем историю, с сюжетом, героями, интригой, и в ней подаем все эти мысли, звучавшие здесь последние пару лет
2. Научный - систематизируем в виде понятного логического каталога все истории снабжая их связками.
Как вам кажется, какой из вариантов жизнеспособнее, ну и в целом, нужно ли оно?) Не хочется писать книжки из чувства собственной важности, а сделать эту историю реально полезной для людей - вот это классная дофаминовая бомба.
В общем делитесь мнениями, дружочки.
#сережинымысли
Тут такое дело, мне капали капали на мозг и, вроде, вода камень (а я уверен, что там именно оно) проточила. Я решил систематизировать мысли из #безвотэтоговотвсего в виде книги.
До сих пор нет уверенности в том, что это может получится, но консерн понятен - искать по длиннющему телеграму какую-то конкретную мысль без систематизации - дело мерзкое.
И тут я решил спросить мнение нашего любимого сообщества, прежде чем начать лежать в эту сторону. Есть, глобально, два подхода:
1. Литературный - когда мы пишем историю, с сюжетом, героями, интригой, и в ней подаем все эти мысли, звучавшие здесь последние пару лет
2. Научный - систематизируем в виде понятного логического каталога все истории снабжая их связками.
Как вам кажется, какой из вариантов жизнеспособнее, ну и в целом, нужно ли оно?) Не хочется писать книжки из чувства собственной важности, а сделать эту историю реально полезной для людей - вот это классная дофаминовая бомба.
В общем делитесь мнениями, дружочки.
#сережинымысли
09.04.202506:10
Микро-менеджмент или безответственность?
Часто в компаниях разного размера случается похожая история. Спрашиваешь ты больших руководителей, о том, что их печет, и они почти все как один говорят: как же нам надоело, что подчиненные не берут на себя ответственность и по каждому чиху бегают к нам, вот бы это поменять. А потом ты приходишь к мидлл-менеджерам и спрашиваешь их про то же самое, а они отвечают: как же нас задолбал микро-менеджмент по каждому чиху, все заставляют согласовывать, вообще никогда контроль не ослабляют, мы сами тут вообще ничего не решаем.
То есть получается, что все хотят одного и того же, автономности и независимости, но каменный цветок не прорастает и в итоге все друг другом не довольны, но система работает, маховик продолжает крутится.
Откровенно говоря, я не верю в истории, когда в подобных ситуациях это меняется снизу вверх. Ну типа талантливые продакты заслужили право самостоятельно решать, и их больше не контроллируют. Да, разово, единично, может быть. Но обычно то проблема глубже. На поверку оказывается что виноваты примерно все. Топы, на самом деле, не хотят отпускать вожжи, не смотря на все заявления им важно самим смотреть «какого цвета будет кнопка в фиче Х». А с другой стороны 2/3 рядовых мидлл-менеджеров по честному боятся и не хотят никакой ответственности. Еще есть те, которые хотят, но просто в такое не умеют.
Выращивание автномности в компании это геморройнешая и дорогостоящая задача, которая «сама» никогда не полетит. И одними только коммуникациями ее не починить. И прежде чем говорить, что «мы хотит дать всем полномочия и спустить ответственность на места» попробуйте оценить собственные силы и честно спросить себя, готовы ли вы ждать и инвестировать в эту историю. Ну а если готовы, то запаситесь терпением, результат того стоит.
#сережинымысли
Часто в компаниях разного размера случается похожая история. Спрашиваешь ты больших руководителей, о том, что их печет, и они почти все как один говорят: как же нам надоело, что подчиненные не берут на себя ответственность и по каждому чиху бегают к нам, вот бы это поменять. А потом ты приходишь к мидлл-менеджерам и спрашиваешь их про то же самое, а они отвечают: как же нас задолбал микро-менеджмент по каждому чиху, все заставляют согласовывать, вообще никогда контроль не ослабляют, мы сами тут вообще ничего не решаем.
То есть получается, что все хотят одного и того же, автономности и независимости, но каменный цветок не прорастает и в итоге все друг другом не довольны, но система работает, маховик продолжает крутится.
Откровенно говоря, я не верю в истории, когда в подобных ситуациях это меняется снизу вверх. Ну типа талантливые продакты заслужили право самостоятельно решать, и их больше не контроллируют. Да, разово, единично, может быть. Но обычно то проблема глубже. На поверку оказывается что виноваты примерно все. Топы, на самом деле, не хотят отпускать вожжи, не смотря на все заявления им важно самим смотреть «какого цвета будет кнопка в фиче Х». А с другой стороны 2/3 рядовых мидлл-менеджеров по честному боятся и не хотят никакой ответственности. Еще есть те, которые хотят, но просто в такое не умеют.
Выращивание автномности в компании это геморройнешая и дорогостоящая задача, которая «сама» никогда не полетит. И одними только коммуникациями ее не починить. И прежде чем говорить, что «мы хотит дать всем полномочия и спустить ответственность на места» попробуйте оценить собственные силы и честно спросить себя, готовы ли вы ждать и инвестировать в эту историю. Ну а если готовы, то запаситесь терпением, результат того стоит.
#сережинымысли
08.04.202506:11
Про сатанизм с планированием встреч
Когда-то в аду сидели черти и раздумывали, что же такого мерзотного можно сделать, чтобы людям, работающим в корпорациях было еще тяжелее. И в какой-то момент, какой-то особо креативный чертенок решил предложить список правил, благодаря которым весь этот план реализуется.
Достоверно не известно, но кажется выглядел он примерно так:
1. Назначайте встречи всегда впритык. Самое кайфовое это прислать приглашение за 15 минут до встречи со словами СРОЧНО и ВАЖНО в заголовке.
2. Адженда для лохов. У нас тут кретивный мир в котором все бущующе и непредсказуемо. Не пишем никакой повестки никогда, зачем себя ограничивать
3. Если встреча запланирована на полчаса, то обязательно опоздайте на 15 минут. Вообще начинать вовремя это занудство, пусть вас ждут и видят какой вы важный пингвин, тем ценее будут оставшиеся 15 минут
4. Зовите на встречи вообще всех, кто был замечен рядом с темой встречи. Не важно будут ли они участвовать в принятии решения или нет - важно создать движуху и организовать массовку. Кто-то из них что-то дельное предложит
5. Если на встрече гибрид (часть в офисе и часть онлайн) - не давайте неудачникам из онлайна говорить, че это они в офис не приехали. Ссылайтесь на неработающую связь, перебивайте и вообще бесите их побольше, так и в офис ездить начнут
6. Регулярно отменяйте встречу за 5 минут до встречи. Во первых ну а чо бы и нет, а во вторых вы же человек уважаемый, у вас что-то более приоритетное может случится. И пусть весь мир подождет
Как бы жутко это не было, но заветы креативного чертенка залетели максимально широко, возможно ему за это даже премию каку-то выписали. Ну а если серьезно, то берегите друг друга, ведь неадекватная организация встреч убивает здравый смысл и не оставляет за собой ровным счетом ничего хорошего.
#сережинымысли
Когда-то в аду сидели черти и раздумывали, что же такого мерзотного можно сделать, чтобы людям, работающим в корпорациях было еще тяжелее. И в какой-то момент, какой-то особо креативный чертенок решил предложить список правил, благодаря которым весь этот план реализуется.
Достоверно не известно, но кажется выглядел он примерно так:
1. Назначайте встречи всегда впритык. Самое кайфовое это прислать приглашение за 15 минут до встречи со словами СРОЧНО и ВАЖНО в заголовке.
2. Адженда для лохов. У нас тут кретивный мир в котором все бущующе и непредсказуемо. Не пишем никакой повестки никогда, зачем себя ограничивать
3. Если встреча запланирована на полчаса, то обязательно опоздайте на 15 минут. Вообще начинать вовремя это занудство, пусть вас ждут и видят какой вы важный пингвин, тем ценее будут оставшиеся 15 минут
4. Зовите на встречи вообще всех, кто был замечен рядом с темой встречи. Не важно будут ли они участвовать в принятии решения или нет - важно создать движуху и организовать массовку. Кто-то из них что-то дельное предложит
5. Если на встрече гибрид (часть в офисе и часть онлайн) - не давайте неудачникам из онлайна говорить, че это они в офис не приехали. Ссылайтесь на неработающую связь, перебивайте и вообще бесите их побольше, так и в офис ездить начнут
6. Регулярно отменяйте встречу за 5 минут до встречи. Во первых ну а чо бы и нет, а во вторых вы же человек уважаемый, у вас что-то более приоритетное может случится. И пусть весь мир подождет
Как бы жутко это не было, но заветы креативного чертенка залетели максимально широко, возможно ему за это даже премию каку-то выписали. Ну а если серьезно, то берегите друг друга, ведь неадекватная организация встреч убивает здравый смысл и не оставляет за собой ровным счетом ничего хорошего.
#сережинымысли
07.04.202506:11
Чью сторону выбрать и почему без коалиций не выжить?
В перелетах я часто люблю пересматривать Suits, во первых там какой-то запредельный уровень эстетики, а во вторых, это классное пособие для желающих подглядеть в корпоративную грызню. Кто не в курсе, весь сериал крутится вокруг юридической фирмы из Нью-Йорка и ее топ-команды. И там с завидной регулярностью возникают ситуации, когда консенсус не побеждает. Более того, почти всегда решения принимается методом формирования коалиций, и в разных ситуациях выстреливают разные коалиции. Собственно коалиционность в принятии решений это характеристика любой сложной системы, ну а если не смотрели Suits вспомните хотя бы Игру престолов.
И часто участники этих историй оказываются перед рядом моральных диллем. Вот скажем есть решение, которое пытаются протащить через правление, частью которого вы являетесь. Давайте прям конкретизируем, пусть это будет масштабная реорганизация компании (благо примерно все компании проходят через это с завидной регулярностью). Есть две ярко выраженные стороны: инициатор изменения, пусть это будет HRD (и примкнувшие к нему), и сопротивляющаяся сторона, возглавляемая, ну скажем CTO. А вы, в этой прекрасной компании директор по маркетингу. И дальше вы стоите перед выбором, чью сторону занять. Жизнерадостные советчики скажут: ну так нужно быть ближе к тем, кто прав (а от тех, кто неправ, быть подальше, ага), но штука заключается в том, что подобные решения почти всегда серая зона и через раз “прыжок веры”. Это значит, что на входе, каким бы объемом данных не была обложена красивая презентация, мало кто имеет представление о том, что же в результате получится.
А еще есть ваш персональный интерес, о котором, почему-то не принято говорить. Начиная от банальных рокировок (“ты проголосуешь на этом комитете за меня, а я на следующем так, как нужно будет тебе”), заканчивая открывающимися возможностями, которые тоже, своего рода “химера”, но это ваша персональная химера, а не абстрактное корпоративное “будет хорошо”.
Один знатный эксперт по созданию устойчивых корпоративных систем, Стивен Бангей, в своей чумовой книжке “Искусство действия” сказал: “Стройте коалиции, они основа долгосрочного существования”. И мы со Стивеном склонны согласится, примерно 100% значимых решений в крупных компаниях не принимаются в одиночку (уберем ооооочень редкие примеры с доски, когда это было не так, они лишь подтверждают правило). Поэтому если вы прямо сейчас затеваете какое-то большое нововведение, то убедитесь, что вокруг вас достаточно единомышленников и у них есть внушительное число аргументов в вашу пользу. А если выбор стоит непосредственно перед вами, то смотреть на это нужно через призму “пирамиды пользы”: что у каждой из сторон для меня-моей команды - всей компании. С какой стороны смотреть на эту пирамиду - право каждого, но желательно не забыть ни про один из аспектов.
#сережинымысли
В перелетах я часто люблю пересматривать Suits, во первых там какой-то запредельный уровень эстетики, а во вторых, это классное пособие для желающих подглядеть в корпоративную грызню. Кто не в курсе, весь сериал крутится вокруг юридической фирмы из Нью-Йорка и ее топ-команды. И там с завидной регулярностью возникают ситуации, когда консенсус не побеждает. Более того, почти всегда решения принимается методом формирования коалиций, и в разных ситуациях выстреливают разные коалиции. Собственно коалиционность в принятии решений это характеристика любой сложной системы, ну а если не смотрели Suits вспомните хотя бы Игру престолов.
И часто участники этих историй оказываются перед рядом моральных диллем. Вот скажем есть решение, которое пытаются протащить через правление, частью которого вы являетесь. Давайте прям конкретизируем, пусть это будет масштабная реорганизация компании (благо примерно все компании проходят через это с завидной регулярностью). Есть две ярко выраженные стороны: инициатор изменения, пусть это будет HRD (и примкнувшие к нему), и сопротивляющаяся сторона, возглавляемая, ну скажем CTO. А вы, в этой прекрасной компании директор по маркетингу. И дальше вы стоите перед выбором, чью сторону занять. Жизнерадостные советчики скажут: ну так нужно быть ближе к тем, кто прав (а от тех, кто неправ, быть подальше, ага), но штука заключается в том, что подобные решения почти всегда серая зона и через раз “прыжок веры”. Это значит, что на входе, каким бы объемом данных не была обложена красивая презентация, мало кто имеет представление о том, что же в результате получится.
А еще есть ваш персональный интерес, о котором, почему-то не принято говорить. Начиная от банальных рокировок (“ты проголосуешь на этом комитете за меня, а я на следующем так, как нужно будет тебе”), заканчивая открывающимися возможностями, которые тоже, своего рода “химера”, но это ваша персональная химера, а не абстрактное корпоративное “будет хорошо”.
Один знатный эксперт по созданию устойчивых корпоративных систем, Стивен Бангей, в своей чумовой книжке “Искусство действия” сказал: “Стройте коалиции, они основа долгосрочного существования”. И мы со Стивеном склонны согласится, примерно 100% значимых решений в крупных компаниях не принимаются в одиночку (уберем ооооочень редкие примеры с доски, когда это было не так, они лишь подтверждают правило). Поэтому если вы прямо сейчас затеваете какое-то большое нововведение, то убедитесь, что вокруг вас достаточно единомышленников и у них есть внушительное число аргументов в вашу пользу. А если выбор стоит непосредственно перед вами, то смотреть на это нужно через призму “пирамиды пользы”: что у каждой из сторон для меня-моей команды - всей компании. С какой стороны смотреть на эту пирамиду - право каждого, но желательно не забыть ни про один из аспектов.
#сережинымысли
Рекордтар
14.04.202523:59
5.4KЖазылушылар07.04.202523:59
0Дәйексөз индексі30.04.202523:59
5941 жазбаның қамтуы23.04.202523:34
0Жарнамалық жазбаның қамтуы14.03.202512:29
5.33%ER07.04.202512:29
9.32%ERR+1
11.04.202508:20
Это был третий завтрак #безвотэтоговотвсего !
В офисе прекрасных дружочков из Ви.Tech мы обсуждали и спорили на тему "Я вчера стал руководителем: что делать?"
С нами были замечательные спикеры - Михаил Бижан и Александр Чистилин и классная часть нашего дорогого сообщества )
Из основного:
- для начинающего руководителя суперважно в начале просто наблюдать и задавать глупые вопросы
- синдром самозванца тоже помогает, некоторые с ним живут всю жизнь
- не обкладывайтесь сразу кучей практик, “помогающих руководителям”, возьмите простое и то, в чем вы понимаете
- “начинающий руководитель” это всегда не просто, а в первые полгода особенно, но рано или поздно все становится на свои места )
Было тепло, лампово и уютно, спасибо всем кто был с нами.
И да здравствуют завтраки ❤️
В офисе прекрасных дружочков из Ви.Tech мы обсуждали и спорили на тему "Я вчера стал руководителем: что делать?"
С нами были замечательные спикеры - Михаил Бижан и Александр Чистилин и классная часть нашего дорогого сообщества )
Из основного:
- для начинающего руководителя суперважно в начале просто наблюдать и задавать глупые вопросы
- синдром самозванца тоже помогает, некоторые с ним живут всю жизнь
- не обкладывайтесь сразу кучей практик, “помогающих руководителям”, возьмите простое и то, в чем вы понимаете
- “начинающий руководитель” это всегда не просто, а в первые полгода особенно, но рано или поздно все становится на свои места )
Было тепло, лампово и уютно, спасибо всем кто был с нами.
И да здравствуют завтраки ❤️
Көбірек мүмкіндіктерді ашу үшін кіріңіз.