گاهنامه مدیر
06.05.202502:13
همچنین در بسیاری موارد افراد خجالت می‌کشند که از هم تیمی‌های خود کمک بخواهند. بر این اساس یکی دیگر از راهکارهای ایجاد باورپذیری و اعتماد میان اعضای تیم، توسعه روحیه کمک کردن به یکدیگر است که بسیار مفید است. بیرون رفتن، بازی کردن، اتاق فرار، شکم‌گردی و… راه‌کارهایی هستند که به افزایش اعتماد بین اعضا کمک خواهد کرد.
○ *دشمن شماره ۲: ترس از تعارض و درگیری.*
نتیجه بی‌اعتمادی بین اعضا، از بین رفتن صداقت در رای افراد خواهد بود. در چنین فضایی، افراد به جای آن که نظرات خود را صادقانه و شفاف بیان کنند، اظهارنظرهای جانب‌دارانه می‌کنند. در این شرایط افراد برای این یکدیگر را تایید می‌کنند که بحث و جدل به‌وجود نیاید. شما بعنوان مدیر وظیفه دارید جلساتی ترتیب دهید که در آن امکان بیان آزادانه نظرات درباره مدیریت و یا همکاران برای همه فراهم شود و از این طریق روحیه انتقادپذیری را در خود و اعضای تیم تقویت کنید.
*دشمن شماره ۳: بی مسئولیتی و عدم تعهد.*
نبود برخورد سالم بین اعضا، باعث عدم تعهد هرکدام از آنها در قبال تیم و اهداف مشترک آن خواهد شد. وقتی افراد نظرات خود را صادقانه بیان نکنند و صرفا تظاهر به موافقت با نظر جمع کنند، درباره تصمیم‌هایی که اتحاذ می‌شود خود را پایبند نخواهند دانست؛ زیرا وقتی اعضای تیم به هر دلیلی حس کنند نظراتشان جایگاهی در تیم ندارد و حضور خود را در تیم کم اهمیت تلقی کنند، تعهد لازم برای اجرای تصمیم‌ها را هم نخواهند داشت.
*دشمن شماره ۴: اجتناب از مسئولیت‌پذیری و طفره رفتن از پاسخگویی*
به علت نبود تعهد و مشارکت واقعی، اعضای تیم، عدم مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی را در خود تقویت می‌کنند که همان آفت چهارم است. وقتی اعضا، خود را به برنامه‌های تیمی پایبند ندانند، بنابراین پاسخگوی مشکلات به‌وجود آمده هم نیستند و برای فرار از مقصر شدن خود به دنبال کسی می گردند تا مشکل پیش آمده را گردن وی بیاندازند. در این شرایط حتی اعضای متعهد و با انگیزه تیم، کاری را به چنین افرادی واگذار نمی‌کنند و وظایف ناعادلانه توزیع می‌شود.
*دشمن شماره ۵: بی‌توجهی به نتایج و دستاوردها*
کوتاهی در عدم واگذاری کارها، زمینه دشمن پنجم را به راحتی فراهم می‌کند. در واقع بی‌توجهی به هدف و نتیجه کار هنگامی پدید می‌آید که اعضای تیم نیازهای فردی را (مثل مقام، پیشرفت شغلی و یا نیاز به تایید و ستایش) بر اهداف تیمی، برتر بدانند. بنابراین درست مثل وقتی که حلقه‌ای از یک رشته زنجیر بریده می‌شود، اگر بگذاریم حتی یک نقص در کار تیمی پیدا شود، تمام کار تیمی آسیب می‌بیند. وقتی مسئولیتی از افراد خواسته نشود، هرکس به نحوی خود را از اعضای تیم جدا دانسته و به هدف تیم بی‌توجه خواهد شد و به روش خود به انجام امور می پردازد. برای پیشگیری، ابتدای کار باید به هر طریقی تمام اعضای تیم به این نتیجه برسند که اهدافی که تیم در پیش دارد، کاملا با اهداف شخصی تک تک اعضا هماهنگی دارد. همانطور که کن بلانچارد می‌گوید: "بهره وری کار گروهی بستگی به این دارد که اعضای گروه چگونه اهداف خود را در ارتباط با اهداف سازمان می‌بینند".
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
○ *دشمن شماره ۲: ترس از تعارض و درگیری.*
نتیجه بی‌اعتمادی بین اعضا، از بین رفتن صداقت در رای افراد خواهد بود. در چنین فضایی، افراد به جای آن که نظرات خود را صادقانه و شفاف بیان کنند، اظهارنظرهای جانب‌دارانه می‌کنند. در این شرایط افراد برای این یکدیگر را تایید می‌کنند که بحث و جدل به‌وجود نیاید. شما بعنوان مدیر وظیفه دارید جلساتی ترتیب دهید که در آن امکان بیان آزادانه نظرات درباره مدیریت و یا همکاران برای همه فراهم شود و از این طریق روحیه انتقادپذیری را در خود و اعضای تیم تقویت کنید.
*دشمن شماره ۳: بی مسئولیتی و عدم تعهد.*
نبود برخورد سالم بین اعضا، باعث عدم تعهد هرکدام از آنها در قبال تیم و اهداف مشترک آن خواهد شد. وقتی افراد نظرات خود را صادقانه بیان نکنند و صرفا تظاهر به موافقت با نظر جمع کنند، درباره تصمیم‌هایی که اتحاذ می‌شود خود را پایبند نخواهند دانست؛ زیرا وقتی اعضای تیم به هر دلیلی حس کنند نظراتشان جایگاهی در تیم ندارد و حضور خود را در تیم کم اهمیت تلقی کنند، تعهد لازم برای اجرای تصمیم‌ها را هم نخواهند داشت.
*دشمن شماره ۴: اجتناب از مسئولیت‌پذیری و طفره رفتن از پاسخگویی*
به علت نبود تعهد و مشارکت واقعی، اعضای تیم، عدم مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی را در خود تقویت می‌کنند که همان آفت چهارم است. وقتی اعضا، خود را به برنامه‌های تیمی پایبند ندانند، بنابراین پاسخگوی مشکلات به‌وجود آمده هم نیستند و برای فرار از مقصر شدن خود به دنبال کسی می گردند تا مشکل پیش آمده را گردن وی بیاندازند. در این شرایط حتی اعضای متعهد و با انگیزه تیم، کاری را به چنین افرادی واگذار نمی‌کنند و وظایف ناعادلانه توزیع می‌شود.
*دشمن شماره ۵: بی‌توجهی به نتایج و دستاوردها*
کوتاهی در عدم واگذاری کارها، زمینه دشمن پنجم را به راحتی فراهم می‌کند. در واقع بی‌توجهی به هدف و نتیجه کار هنگامی پدید می‌آید که اعضای تیم نیازهای فردی را (مثل مقام، پیشرفت شغلی و یا نیاز به تایید و ستایش) بر اهداف تیمی، برتر بدانند. بنابراین درست مثل وقتی که حلقه‌ای از یک رشته زنجیر بریده می‌شود، اگر بگذاریم حتی یک نقص در کار تیمی پیدا شود، تمام کار تیمی آسیب می‌بیند. وقتی مسئولیتی از افراد خواسته نشود، هرکس به نحوی خود را از اعضای تیم جدا دانسته و به هدف تیم بی‌توجه خواهد شد و به روش خود به انجام امور می پردازد. برای پیشگیری، ابتدای کار باید به هر طریقی تمام اعضای تیم به این نتیجه برسند که اهدافی که تیم در پیش دارد، کاملا با اهداف شخصی تک تک اعضا هماهنگی دارد. همانطور که کن بلانچارد می‌گوید: "بهره وری کار گروهی بستگی به این دارد که اعضای گروه چگونه اهداف خود را در ارتباط با اهداف سازمان می‌بینند".
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
03.05.202502:27
🎥ویژگی های مدیران
#آموزش
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
#آموزش
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
28.04.202502:38
🎥مهارت های مدیران
#آموزش
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
#آموزش
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
26.04.202502:11
○در این راستا، مطالعه کتاب "مبانی مدیریت" (Fundamentals of Management) نوشته استفن رابینز (Stephen Robbins) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌شود.
■همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
■همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
25.04.202502:48
□در این راستا، مطالعه کتاب مدیریت (Management) نوشته هارولد کونتز (Harold Koontz) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان توصیه می‌شود.
●همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
●همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
07.05.202502:36
🔴سازمان
#آموزش
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
#آموزش
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
06.05.202502:13
۵ دشمن کار تیمی(خلاصه کتاب)
🖊️پاتریک لنچیونی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■کتاب پنج دشمن کار تیمی ( The Five Dysfunction of a Team: A Leadership Fable) نوشته پاتریک لنچیونی (Patrick Lencioni)در سال ۲۰۰۲ منتشر شده و پس از آن، این کتاب همواره مورد توجه خوانندگان کتابهای عمومی مدیریتی قرار داشته است. این کتاب بر اساس مشاهدات و تجربیات شخصی آقای لنچیونی تألیف شده است.
https://t.me/gahname_modir
□لنچیونی کتاب پنج دشمن کار تیمی را به دو بخش اصلی تقسیم کرده است: بخش اصلی که بیش از ۸۰٪ حجم کتاب را به خود اختصاص داده، یک داستان مدیریتی که به شکل کاملا روایی نقل شده است و بخش دوم، شکل رسمی‌تر یک کتاب مدیریتی را دارد و در آن، نویسنده چارچوبی را برای تحلیل چالش‌ها و مشکلات کار تیمی، تنظیم و ارائه کرده است.
●داستان بخش اول کتاب داستان شرکتی است که در حوزه‌ی تکنولوژی فعالیت می کند که اختلاف‌نظر و رفتارهای مخرب و سیاست های کاری غیر حرفه ایی در آن به وفور به چشم می خورد. این وضعیت در حدی عمیق و جدی است که هیأت مدیره شرکت تصمیم می‌گیرند مدیرعامل فعلی را برکنار کرده و او را در یک لایه پایین‌تر، به عنوان یکی از مدیران ارشد سازمان قرار دهند. سپس مدیری خارج از اعضای هیئت مدیره می آورند تا شرکت را سر و سامان دهد.
○مدیر جدید که خانم کاترین نام دارد، خانمی ۵۷ ساله است که سابقه‌ی کاری‌اش در صنعت خودرو بوده است و پیش‌زمینه‌ای در حوزه‌ی تکنولوژی ندارد. کاترین همان کسی است که روحیه‌ی تیمی را به شرکت بازمی‌گرداند و باعث می‌شود که داستان، با پایانی خوش (رونق دوباره‌ی شرکت) تمام شود.
■کاترین به خوبی می‌داند که وقتی یکی از مدیران شرکت، بدون هماهنگی قبلی، یک ایمیل عمومی برای همه می‌زند و می‌گوید که در جلسه‌ی رسمی شرکت حاضر نخواهد شد، نباید با ایمیل جواب بدهد و بهتر است به صورت رو در رو مسئله را حل کند تا آتشِ تعارض، دامن تمام شرکت را نگیرد.
□کاترین همچنین به خوبی ارزش سکوت کردن در مذاکره را می‌داند و لنچوینی با دقت تمام توضیح می‌دهد که او چگونه از قدرت سکوت بهره می‌گیرد. او در گفتگو هم قدرتمند است و وقتی می‌خواهد سختی تغییر را به رئیس هیأت مدیره یادآوری کند، تعبیری زیبا را به‌کار می‌گیرد: "یک تیم درهم شکسته و ازهم‌گسیخته، درست مثل دست یا پای شکسته است. ترمیم آن، قطعاً درد دارد. چه بسا در صورت جوش‌خوردگی نادرست لازم باشد خودت آن را دوباره بشکنی و سپس به شکل درست، پیوند دهی. و این شکستن دوم، حتی از شکستگی اصلی هم دردناک‌تر است. چون آگاهانه و عمدی انجام می‌شود و نه از سر غفلت."
●این مدیر تازه، مشاهده‌گر خوبی نیز هست و با قدرت آن هم آشناست. او در دو هفته‌ی اول، تقریباً هیچ کاری نمی‌کند و حتی در جلسات هم ساکت است و مدیریت جلسات را هم‌چنان در اختیار مدیر قبلی قرار می‌دهد.
○پنج دشمن کار تیمی چه هستند؟
لنچیونی معتقد است که وجود پنج عامل اصلی برای دستیابی به حداکثر اثر بخشی و عملکرد در کار تیمی ضروری است: نتیجه گرایی، مسئولیت پذیری، تعهد، پذیرش تعارضات و اعتماد.
■او معتقد است که این پنج عامل، روی هم تأثیر می‌گذارند. یعنی تا اعتماد شکل نگیرد، تعارض سازنده هم وجود نخواهد داشت و تا اختلاف‌نظرها در قالب بحث و گفتگو طرح نشوند، کسی از خود تعهد نشان نخواهد داد. همچنین تعهد را پایه‌ی مسئولیت‌پذیری می‌داند و صرفاً پس از تقویت این چهار ستون است که می‌توان از نتیجه‌گرایی در تیم صحبت کرد.
□اما حتی اگر ترتیب این زنجیره را نپذیریم، هم‌چنان می‌توان اطمینان داشت که نبودن هر یک از این پنج عامل می‌تواند به دشمنی برای کار تیمی تبدیل شود.
● *دشمن شماره ۱: نبودن اعتماد میان اعضای تیم.*
نقش اعتماد در میزان موفقیت کار تیمی غیرقابل کتمان است. اعتماد در کار تیمی به معنای اطمینان خاطر و پشت گرمی اعضای تیم از حسن نیت همکاران است. به این صورت که همه باید معتقد باشند که کسی قصد ضربه زدن به دیگری را ندارد تا اعضا حس امنیت و راحتی داشته باشند. این دشمن، آن دسته از تیم‌هایی را تهدید می‌کند که اعضای آن از صمیم قلب سفره دل خود را در حضور دیگران باز نمی‌کنند و ضعف‌ها و خطاهای خود را پنهان می‌کنند. یکی دیگر از دلایل به وجود آمدن بی‌اعتمادی مربوط به مدیرانی است که زمینه زیرآب زدن و چاپلوسی را در محیط کسب‌وکار خود آماده می‌کنند. این مدیران از افرادی که حرف جابه‌جا می‌کنند، استقبال می‌کنند و این باعث بی‌اعتمادی افراد مجموعه می‌شود. ایجاد اعتماد بین افرادی که از قبل شناختی با یکدیگر ندارند و به تازگی در یک تیم جمع شده‌اند کار مشکلی است، اما با اجرای تکنیک‌های ساده‌ای می‌توان به اعتماد نسبی بین اعضا دست یافت. برای مثال اعضا در جلسه اول به پرسش‌های کوتاهی درباره زندگی شخصی خود پاسخ دهند. با ایجاد شناخت نسبی که برای اعضا فراهم می‌شود، حس بهتری از یکدیگر خواهند داشت.
🖊️پاتریک لنچیونی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■کتاب پنج دشمن کار تیمی ( The Five Dysfunction of a Team: A Leadership Fable) نوشته پاتریک لنچیونی (Patrick Lencioni)در سال ۲۰۰۲ منتشر شده و پس از آن، این کتاب همواره مورد توجه خوانندگان کتابهای عمومی مدیریتی قرار داشته است. این کتاب بر اساس مشاهدات و تجربیات شخصی آقای لنچیونی تألیف شده است.
https://t.me/gahname_modir
□لنچیونی کتاب پنج دشمن کار تیمی را به دو بخش اصلی تقسیم کرده است: بخش اصلی که بیش از ۸۰٪ حجم کتاب را به خود اختصاص داده، یک داستان مدیریتی که به شکل کاملا روایی نقل شده است و بخش دوم، شکل رسمی‌تر یک کتاب مدیریتی را دارد و در آن، نویسنده چارچوبی را برای تحلیل چالش‌ها و مشکلات کار تیمی، تنظیم و ارائه کرده است.
●داستان بخش اول کتاب داستان شرکتی است که در حوزه‌ی تکنولوژی فعالیت می کند که اختلاف‌نظر و رفتارهای مخرب و سیاست های کاری غیر حرفه ایی در آن به وفور به چشم می خورد. این وضعیت در حدی عمیق و جدی است که هیأت مدیره شرکت تصمیم می‌گیرند مدیرعامل فعلی را برکنار کرده و او را در یک لایه پایین‌تر، به عنوان یکی از مدیران ارشد سازمان قرار دهند. سپس مدیری خارج از اعضای هیئت مدیره می آورند تا شرکت را سر و سامان دهد.
○مدیر جدید که خانم کاترین نام دارد، خانمی ۵۷ ساله است که سابقه‌ی کاری‌اش در صنعت خودرو بوده است و پیش‌زمینه‌ای در حوزه‌ی تکنولوژی ندارد. کاترین همان کسی است که روحیه‌ی تیمی را به شرکت بازمی‌گرداند و باعث می‌شود که داستان، با پایانی خوش (رونق دوباره‌ی شرکت) تمام شود.
■کاترین به خوبی می‌داند که وقتی یکی از مدیران شرکت، بدون هماهنگی قبلی، یک ایمیل عمومی برای همه می‌زند و می‌گوید که در جلسه‌ی رسمی شرکت حاضر نخواهد شد، نباید با ایمیل جواب بدهد و بهتر است به صورت رو در رو مسئله را حل کند تا آتشِ تعارض، دامن تمام شرکت را نگیرد.
□کاترین همچنین به خوبی ارزش سکوت کردن در مذاکره را می‌داند و لنچوینی با دقت تمام توضیح می‌دهد که او چگونه از قدرت سکوت بهره می‌گیرد. او در گفتگو هم قدرتمند است و وقتی می‌خواهد سختی تغییر را به رئیس هیأت مدیره یادآوری کند، تعبیری زیبا را به‌کار می‌گیرد: "یک تیم درهم شکسته و ازهم‌گسیخته، درست مثل دست یا پای شکسته است. ترمیم آن، قطعاً درد دارد. چه بسا در صورت جوش‌خوردگی نادرست لازم باشد خودت آن را دوباره بشکنی و سپس به شکل درست، پیوند دهی. و این شکستن دوم، حتی از شکستگی اصلی هم دردناک‌تر است. چون آگاهانه و عمدی انجام می‌شود و نه از سر غفلت."
●این مدیر تازه، مشاهده‌گر خوبی نیز هست و با قدرت آن هم آشناست. او در دو هفته‌ی اول، تقریباً هیچ کاری نمی‌کند و حتی در جلسات هم ساکت است و مدیریت جلسات را هم‌چنان در اختیار مدیر قبلی قرار می‌دهد.
○پنج دشمن کار تیمی چه هستند؟
لنچیونی معتقد است که وجود پنج عامل اصلی برای دستیابی به حداکثر اثر بخشی و عملکرد در کار تیمی ضروری است: نتیجه گرایی، مسئولیت پذیری، تعهد، پذیرش تعارضات و اعتماد.
■او معتقد است که این پنج عامل، روی هم تأثیر می‌گذارند. یعنی تا اعتماد شکل نگیرد، تعارض سازنده هم وجود نخواهد داشت و تا اختلاف‌نظرها در قالب بحث و گفتگو طرح نشوند، کسی از خود تعهد نشان نخواهد داد. همچنین تعهد را پایه‌ی مسئولیت‌پذیری می‌داند و صرفاً پس از تقویت این چهار ستون است که می‌توان از نتیجه‌گرایی در تیم صحبت کرد.
□اما حتی اگر ترتیب این زنجیره را نپذیریم، هم‌چنان می‌توان اطمینان داشت که نبودن هر یک از این پنج عامل می‌تواند به دشمنی برای کار تیمی تبدیل شود.
● *دشمن شماره ۱: نبودن اعتماد میان اعضای تیم.*
نقش اعتماد در میزان موفقیت کار تیمی غیرقابل کتمان است. اعتماد در کار تیمی به معنای اطمینان خاطر و پشت گرمی اعضای تیم از حسن نیت همکاران است. به این صورت که همه باید معتقد باشند که کسی قصد ضربه زدن به دیگری را ندارد تا اعضا حس امنیت و راحتی داشته باشند. این دشمن، آن دسته از تیم‌هایی را تهدید می‌کند که اعضای آن از صمیم قلب سفره دل خود را در حضور دیگران باز نمی‌کنند و ضعف‌ها و خطاهای خود را پنهان می‌کنند. یکی دیگر از دلایل به وجود آمدن بی‌اعتمادی مربوط به مدیرانی است که زمینه زیرآب زدن و چاپلوسی را در محیط کسب‌وکار خود آماده می‌کنند. این مدیران از افرادی که حرف جابه‌جا می‌کنند، استقبال می‌کنند و این باعث بی‌اعتمادی افراد مجموعه می‌شود. ایجاد اعتماد بین افرادی که از قبل شناختی با یکدیگر ندارند و به تازگی در یک تیم جمع شده‌اند کار مشکلی است، اما با اجرای تکنیک‌های ساده‌ای می‌توان به اعتماد نسبی بین اعضا دست یافت. برای مثال اعضا در جلسه اول به پرسش‌های کوتاهی درباره زندگی شخصی خود پاسخ دهند. با ایجاد شناخت نسبی که برای اعضا فراهم می‌شود، حس بهتری از یکدیگر خواهند داشت.
03.05.202502:25
ویژگی‌های مدیران
🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■مدیران نقشی مهمی در موفقیت یا شکست سازمان‌ها ایفا می‌کنند. انتخاب مدیران باید بر اساس روش‌های علمی، شرح وظایف مشخص و شرایط احراز دقیق انجام شود. موفقیت مدیران تحت‌تأثیر سه عامل اصلی استعداد، شخصیت و تلاش آنها است.
https://t.me/gahname_modir
□استعداد به مجموعه‌ای از هوش، دانش و مهارت‌های مدیریتی اشاره دارد؛ شخصیت شامل عقاید، ارزش‌ها و رفتارهایی است که سبک مدیریتی مدیر را شکل می‌دهد؛ و تلاش نشانگر میزان انگیزه و توانایی جسمی و روحی مدیر برای انجام مسئولیت‌های حرفه‌ای است. مدیران مؤثر علاوه بر برخورداری از هوش مدیریتی، دانش نظری، مهارت‌های عملی، تجربه کافی مدیریتی و شخصیت مثبت و روشن، باید از توانایی و انگیزه لازم برای هدایت بهره‌ور سازمان برخوردار باشند.
●هوش مدیریتی شامل هوش‌های عقلی، هیجانی، سیاسی، معنوی، فرهنگی و اخلاقی است.
• هوش عقلی مدیران را قادر می‌سازد تا در مواجهه با مسائل پیچیده سازمانی، اطلاعات را به‌درستی تحلیل کرده، علل ریشه‌ای مشکلات را شناسایی و راهکارهای منطقی و مستدل ارائه دهند. مدیران باید از حداقل ضریب هوشی ۱۱۰ برخوردار باشند.
• هوش هیجانی به مدیر امکان می‌دهد تا احساسات خود و دیگران را درک کرده و روابط کاری مؤثری را در سازمان برقرار سازد.
• هوش سیاسی به توانایی برقراری شبکه‌های ارتباطی مؤثر با ذی‌نفعان داخلی و خارجی اشاره دارد و برای کسب حمایت و اعمال نفوذ در جهت تحقق اهداف سازمانی ضروری است.
• هوش معنوی به مدیر کمک می‌کند تا فلسفه وجودی خود و سازمان را درک کرده، چشم‌اندازی مشخص برای آینده تعریف کند و در راستای آن با انگیزه بالا حرکت کند. چنین مدیرانی اغلب دارای خودآگاهی، استقلال فکری، کل‌نگری، شجاعت، انعطاف‌پذیری و خودکنترلی هستند.
• هوش فرهنگی برای درک و مدیریت تفاوت‌های فرهنگی در گروه‌های کاری متنوع اهمیت دارد و مانع بروز تعارضات فرهنگی در سازمان می‌شود.
• هوش اخلاقی نیز به توانایی تمایز بین درست و نادرست و عمل بر اساس اصول اخلاقی در سازمان اشاره دارد. مدیرانی که دارای این هوش هستند، وظایفی برای خود تعریف می‌کنند که مبتنی بر تعهد اخلاقی و مسئولیت‌پذیری است.
○دانش مدیریتی ترکیبی از معلومات نظری، تجربیات کاری و سوابق حرفه‌ای مدیران است. یادگیری مستمر در حوزه‌های مختلفی مانند تصمیم گیری، برنامه‌ریزی استراتژیک، سازماندهی، مدیریت منابع انسانی، بازاریابی، امور مالی و مدیریت عملکرد برای مدیران امری ضروری است. دانش مدیریت نه‌تنها احتمال موفقیت سازمان را افزایش می‌دهد، بلکه میزان خطا در تصمیم‌گیری‌های راهبردی را کاهش می‌دهد. مدیران باید این دانش را در قالب برنامه‌های مبتنی بر شواهد در جهت افزایش بهره‌وری سازمان به‌کار گیرند. همچنین، انتقال دانش به کارکنان و دیگر مدیران سازمان و ایجاد فرصت‌های آموزشی برای توسعه مهارت‌های آنان از جمله وظایف اساسی یک مدیر مؤثر است.
■مهارت ترکیبی از دانش و توانایی عملی برای انجام وظایف است. مدیران باید سه نوع مهارت کلیدی فنی، انسانی و ادراکی را در اختیار داشته باشند.
• مهارت‌های فنی شامل توانایی درک فرآیندها و عملیات تخصصی سازمان است.
• مهارت‌های انسانی برای برقراری ارتباط مؤثر، ایجاد انگیزه در کارکنان و تسهیل همکاری‌های تیمی ضروری است.
• مهارت‌های ادراکی به مدیر امکان می‌دهد تا تصویر کلان سازمان را درک کرده، اولویت‌ها را شناسایی، اهداف را مشخص و برنامه‌ریزی لازم را انجام دهد.
□شخصیت مدیر بازتابی از باورها، ارزش‌ها و رفتارهای او است. اعتقادات معنوی، اخلاقی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی فرد، شالوده‌ی ارزش‌هایی است که بر رفتارهای مدیریتی اثرگذارند. ارزش‌هایی چون صداقت، شجاعت، انعطاف‌پذیری، نوع‌دوستی، انصاف، وظیفه‌شناسی، نوآوری، تعهد و قاطعیت، از جمله ویژگی‌هایی هستند که مدیران باید برای مدیریت مؤثر دارا باشند. رفتارهای حرفه‌ای همچون تعیین اهداف، برنامه‌ریزی، سازماندهی، ایجاد ارتباط مؤثر، توانمندسازی کارکنان، ایجاد فضای اعتماد، انگیزش، تفویض اختیار، مدیریت تعارض و حل مسأله نیز نقش بسزایی در اثربخشی مدیریت ایفا می‌کنند. به‌عبارت دیگر، عملکرد مدیر نتیجه مستقیم شخصیت و مجموعه‌ای از نگرش‌ها و ارزش‌های درونی اوست.
●تلاش از ارکان اصلی موفقیت مدیران و مکمل استعداد و شخصیت در عملکرد حرفه‌ای آنها است. این ویژگی شامل آمادگی روانی، انگیزه درونی و توان جسمی برای پیگیری اهداف و مقابله با چالش‌های محیطی است. مدیران با انگیزه، حتی در شرایط دشوار، به‌دنبال راه‌حل‌های خلاقانه برای ارتقای عملکرد سازمان هستند. آنها با اراده قوی، مسئولیت‌پذیر و الهام‌بخش کارکنان هستند. تلاش مستمر نشانه تعهد، پشتکار و انعطاف‌پذیری مدیران در برابر تغییر و بحران‌ها است.
🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■مدیران نقشی مهمی در موفقیت یا شکست سازمان‌ها ایفا می‌کنند. انتخاب مدیران باید بر اساس روش‌های علمی، شرح وظایف مشخص و شرایط احراز دقیق انجام شود. موفقیت مدیران تحت‌تأثیر سه عامل اصلی استعداد، شخصیت و تلاش آنها است.
https://t.me/gahname_modir
□استعداد به مجموعه‌ای از هوش، دانش و مهارت‌های مدیریتی اشاره دارد؛ شخصیت شامل عقاید، ارزش‌ها و رفتارهایی است که سبک مدیریتی مدیر را شکل می‌دهد؛ و تلاش نشانگر میزان انگیزه و توانایی جسمی و روحی مدیر برای انجام مسئولیت‌های حرفه‌ای است. مدیران مؤثر علاوه بر برخورداری از هوش مدیریتی، دانش نظری، مهارت‌های عملی، تجربه کافی مدیریتی و شخصیت مثبت و روشن، باید از توانایی و انگیزه لازم برای هدایت بهره‌ور سازمان برخوردار باشند.
●هوش مدیریتی شامل هوش‌های عقلی، هیجانی، سیاسی، معنوی، فرهنگی و اخلاقی است.
• هوش عقلی مدیران را قادر می‌سازد تا در مواجهه با مسائل پیچیده سازمانی، اطلاعات را به‌درستی تحلیل کرده، علل ریشه‌ای مشکلات را شناسایی و راهکارهای منطقی و مستدل ارائه دهند. مدیران باید از حداقل ضریب هوشی ۱۱۰ برخوردار باشند.
• هوش هیجانی به مدیر امکان می‌دهد تا احساسات خود و دیگران را درک کرده و روابط کاری مؤثری را در سازمان برقرار سازد.
• هوش سیاسی به توانایی برقراری شبکه‌های ارتباطی مؤثر با ذی‌نفعان داخلی و خارجی اشاره دارد و برای کسب حمایت و اعمال نفوذ در جهت تحقق اهداف سازمانی ضروری است.
• هوش معنوی به مدیر کمک می‌کند تا فلسفه وجودی خود و سازمان را درک کرده، چشم‌اندازی مشخص برای آینده تعریف کند و در راستای آن با انگیزه بالا حرکت کند. چنین مدیرانی اغلب دارای خودآگاهی، استقلال فکری، کل‌نگری، شجاعت، انعطاف‌پذیری و خودکنترلی هستند.
• هوش فرهنگی برای درک و مدیریت تفاوت‌های فرهنگی در گروه‌های کاری متنوع اهمیت دارد و مانع بروز تعارضات فرهنگی در سازمان می‌شود.
• هوش اخلاقی نیز به توانایی تمایز بین درست و نادرست و عمل بر اساس اصول اخلاقی در سازمان اشاره دارد. مدیرانی که دارای این هوش هستند، وظایفی برای خود تعریف می‌کنند که مبتنی بر تعهد اخلاقی و مسئولیت‌پذیری است.
○دانش مدیریتی ترکیبی از معلومات نظری، تجربیات کاری و سوابق حرفه‌ای مدیران است. یادگیری مستمر در حوزه‌های مختلفی مانند تصمیم گیری، برنامه‌ریزی استراتژیک، سازماندهی، مدیریت منابع انسانی، بازاریابی، امور مالی و مدیریت عملکرد برای مدیران امری ضروری است. دانش مدیریت نه‌تنها احتمال موفقیت سازمان را افزایش می‌دهد، بلکه میزان خطا در تصمیم‌گیری‌های راهبردی را کاهش می‌دهد. مدیران باید این دانش را در قالب برنامه‌های مبتنی بر شواهد در جهت افزایش بهره‌وری سازمان به‌کار گیرند. همچنین، انتقال دانش به کارکنان و دیگر مدیران سازمان و ایجاد فرصت‌های آموزشی برای توسعه مهارت‌های آنان از جمله وظایف اساسی یک مدیر مؤثر است.
■مهارت ترکیبی از دانش و توانایی عملی برای انجام وظایف است. مدیران باید سه نوع مهارت کلیدی فنی، انسانی و ادراکی را در اختیار داشته باشند.
• مهارت‌های فنی شامل توانایی درک فرآیندها و عملیات تخصصی سازمان است.
• مهارت‌های انسانی برای برقراری ارتباط مؤثر، ایجاد انگیزه در کارکنان و تسهیل همکاری‌های تیمی ضروری است.
• مهارت‌های ادراکی به مدیر امکان می‌دهد تا تصویر کلان سازمان را درک کرده، اولویت‌ها را شناسایی، اهداف را مشخص و برنامه‌ریزی لازم را انجام دهد.
□شخصیت مدیر بازتابی از باورها، ارزش‌ها و رفتارهای او است. اعتقادات معنوی، اخلاقی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی فرد، شالوده‌ی ارزش‌هایی است که بر رفتارهای مدیریتی اثرگذارند. ارزش‌هایی چون صداقت، شجاعت، انعطاف‌پذیری، نوع‌دوستی، انصاف، وظیفه‌شناسی، نوآوری، تعهد و قاطعیت، از جمله ویژگی‌هایی هستند که مدیران باید برای مدیریت مؤثر دارا باشند. رفتارهای حرفه‌ای همچون تعیین اهداف، برنامه‌ریزی، سازماندهی، ایجاد ارتباط مؤثر، توانمندسازی کارکنان، ایجاد فضای اعتماد، انگیزش، تفویض اختیار، مدیریت تعارض و حل مسأله نیز نقش بسزایی در اثربخشی مدیریت ایفا می‌کنند. به‌عبارت دیگر، عملکرد مدیر نتیجه مستقیم شخصیت و مجموعه‌ای از نگرش‌ها و ارزش‌های درونی اوست.
●تلاش از ارکان اصلی موفقیت مدیران و مکمل استعداد و شخصیت در عملکرد حرفه‌ای آنها است. این ویژگی شامل آمادگی روانی، انگیزه درونی و توان جسمی برای پیگیری اهداف و مقابله با چالش‌های محیطی است. مدیران با انگیزه، حتی در شرایط دشوار، به‌دنبال راه‌حل‌های خلاقانه برای ارتقای عملکرد سازمان هستند. آنها با اراده قوی، مسئولیت‌پذیر و الهام‌بخش کارکنان هستند. تلاش مستمر نشانه تعهد، پشتکار و انعطاف‌پذیری مدیران در برابر تغییر و بحران‌ها است.
28.04.202502:36
□همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
26.04.202502:11
وظایف مدیران
🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■مدیران بیش از هر عامل دیگری در افزایش بهره‌وری و تحقق اهداف سازمانی مؤثر هستند. مدیران استخدام می‌شوند تا بهره وری سازمان را در بلندمدت افزایش دهند. آنها برای دستیابی به این هدف وظایفی را بر عهده دارند. وظایف مدیران به دو دسته اصلی و پشتیبان تقسیم می‌شود.
https://t.me/gahname_modir
□وظایف اصلی مدیران شامل برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل و وظایف پشتیبان آنها شامل تصمیم گیری، هماهنگی، ارتباطات و بودجه‌بندی است. انجام هماهنگ و یکپارچه این وظایف، زیربنای مدیریت موفق در هر سازمانی است.
□برنامه‌ریزی(planning) به عنوان نخستین و اساسی‌ترین وظیفه هر مدیر، شامل تعیین اهداف سازمان و طراحی استراتژی‌ها و اقدامات لازم برای تحقق آن اهداف است. برنامه‌ریزی مستلزم تحلیل عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف سازمان) و خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) سازمان است. سهم بیشتری از زمان و انرژی مدیران ارشد سازمان، به برنامه‌ریزی اختصاص می‌یابد.
●سازماندهی (Organizing) به ایجاد ساختار رسمی سازمان، تعیین مسئولیت‌ها، تفویض اختیار، و تخصیص منابع انسانی، مالی، فیزیکی و اطلاعاتی برای اجرای برنامه‌ها می‌پردازد. این فرآیند مشخص می‌سازد که چه کسی، چه کاری را، چگونه و با استفاده از چه منابعی در سازمان انجام دهد. سازماندهی اثربخش مستلزم طراحی ساختارهای انعطاف‌پذیر و کارآمد است که با اهداف و استراتژی‌های سازمانی هم‌راستا باشند.
○رهبری (Leading) شامل هدایت، انگیزش، ایجاد اعتماد و القای دورنما (چشم‌انداز) به کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی است. مدیران عملیاتی نسبت به سطوح ارشد، زمان بیشتری را صرف سازماندهی و رهبری می‌کنند.
■کنترل (Controlling) شامل پایش عملکرد، مقایسه نتایج واقعی با اهداف تعیین‌شده در برنامه و بکارگیری اقدامات اصلاحی برای رفع انحرافات است.
□تصمیم‌گیری (Decision Making) فرآیند انتخاب بهترین گزینه از میان چند راه‌حل موجود برای حل یک مسأله یا بهره‌برداری از یک فرصت است. تصمیم‌گیری اثربخش مستلزم جمع‌آوری و تحلیل داده‌های مرتبط، به‌کارگیری تفکر انتقادی و در نظر گرفتن پیامدهای تصمیمات اتخاذ شده است. این وظیفه در تمامی سطوح مدیریت جاری است و با سایر وظایف مدیریتی پیوند مستقیم دارد.
●هماهنگی (Coordinating) به معنای ایجاد انسجام، تطابق و تعامل مؤثر بین بخش‌ها، کارکنان و فعالیت‌های مختلف سازمان است. هماهنگی نقش مهمی در جلوگیری از دوباره‌کاری، تداخل وظایف و اتلاف منابع ایفا می‌کند و به افزایش بهره‌وری سازمان کمک می‌کند.
○ارتباطات (Communicating) شامل انتقال صحیح و مؤثر اطلاعات، افکار، تجارب، و احساسات میان افراد درون و بیرون سازمان است. ارتباطات اثربخش، مبنای اعتماد، همکاری و شفافیت سازمانی است. مدیران باید توانایی برقراری ارتباط دوطرفه، گوش دادن فعال، و ارائه بازخورد سازنده را داشته باشند تا بتوانند پیام‌ها را به‌درستی انتقال داده و از درک مشترک اطمینان حاصل کنند.
■بودجه‌بندی (Budgeting) شامل پیش‌بینی درآمدها، تخصیص بهینه منابع، کنترل هزینه‌ها و ارزیابی عملکرد مالی سازمان است. این وظیفه به مدیران کمک می‌کند تا تعادل بین منابع و مصارف برقرار کرده و با کاهش هزینه‌های غیرضروری، منابع را در راستای اولویت‌های استراتژیک سازمان هدایت کنند.
□مدیران برای انجام مؤثر وظایف مدیریتی، باید از ترکیبی از دانش نظری عمیق، مهارت‌های عملی کاربردی، و تجربه‌ای به‌روز و مستمر برخوردار باشند. در شرایط متغیر و پیچیده دنیای امروز، اتکای صرف به آموخته‌های نظری کافی نیست؛ بلکه توانایی به‌کارگیری این دانش در موقعیت‌های واقعی و مواجهه هوشمندانه با چالش‌های سازمانی، ضرورتی انکارناپذیر است. ارتقای قابلیت‌های مدیریتی نیازمند بهره‌گیری از روش‌های متنوعی مثل آموزش‌های تخصصی و هدفمند، یادگیری مداوم در حین خدمت، دریافت بازخوردهای منظم و سازنده از ذی‌نفعان مختلف و استفاده از ابزارهای ارزیابی عملکرد مانند آزمون‌ها و پرسشنامه‌های خودسنجی است.
●علاوه بر این، فراهم کردن زمینه‌های تعامل و تبادل تجربه بین مدیران، طراحی کارگاه‌های عملی با شبیه‌سازی موقعیت‌های واقعی مدیریت و دسترسی به منابع آموزشی به‌روز، نقش مؤثری در ارتقای مهارت‌های تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی استراتژیک، هماهنگی و سازماندهی صحیح، ارتباطات و رهبری مؤثر و بودجه‌بندی و کنترل سیستمی ایفا می‌کند. فرآیند توانمندسازی پیوسته و ساختارمند مدیران، نه‌تنها موجب بهبود عملکرد فردی آنها می‌شود، بلکه به ارتقای کیفیت مدیریت در سازمان، افزایش بهره‌وری، بهبود رضایت شغلی کارکنان و مشتریان، و در نهایت، تحقق اهداف سازمانی نیز کمک شایانی خواهد کرد.
🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■مدیران بیش از هر عامل دیگری در افزایش بهره‌وری و تحقق اهداف سازمانی مؤثر هستند. مدیران استخدام می‌شوند تا بهره وری سازمان را در بلندمدت افزایش دهند. آنها برای دستیابی به این هدف وظایفی را بر عهده دارند. وظایف مدیران به دو دسته اصلی و پشتیبان تقسیم می‌شود.
https://t.me/gahname_modir
□وظایف اصلی مدیران شامل برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل و وظایف پشتیبان آنها شامل تصمیم گیری، هماهنگی، ارتباطات و بودجه‌بندی است. انجام هماهنگ و یکپارچه این وظایف، زیربنای مدیریت موفق در هر سازمانی است.
□برنامه‌ریزی(planning) به عنوان نخستین و اساسی‌ترین وظیفه هر مدیر، شامل تعیین اهداف سازمان و طراحی استراتژی‌ها و اقدامات لازم برای تحقق آن اهداف است. برنامه‌ریزی مستلزم تحلیل عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف سازمان) و خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) سازمان است. سهم بیشتری از زمان و انرژی مدیران ارشد سازمان، به برنامه‌ریزی اختصاص می‌یابد.
●سازماندهی (Organizing) به ایجاد ساختار رسمی سازمان، تعیین مسئولیت‌ها، تفویض اختیار، و تخصیص منابع انسانی، مالی، فیزیکی و اطلاعاتی برای اجرای برنامه‌ها می‌پردازد. این فرآیند مشخص می‌سازد که چه کسی، چه کاری را، چگونه و با استفاده از چه منابعی در سازمان انجام دهد. سازماندهی اثربخش مستلزم طراحی ساختارهای انعطاف‌پذیر و کارآمد است که با اهداف و استراتژی‌های سازمانی هم‌راستا باشند.
○رهبری (Leading) شامل هدایت، انگیزش، ایجاد اعتماد و القای دورنما (چشم‌انداز) به کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی است. مدیران عملیاتی نسبت به سطوح ارشد، زمان بیشتری را صرف سازماندهی و رهبری می‌کنند.
■کنترل (Controlling) شامل پایش عملکرد، مقایسه نتایج واقعی با اهداف تعیین‌شده در برنامه و بکارگیری اقدامات اصلاحی برای رفع انحرافات است.
□تصمیم‌گیری (Decision Making) فرآیند انتخاب بهترین گزینه از میان چند راه‌حل موجود برای حل یک مسأله یا بهره‌برداری از یک فرصت است. تصمیم‌گیری اثربخش مستلزم جمع‌آوری و تحلیل داده‌های مرتبط، به‌کارگیری تفکر انتقادی و در نظر گرفتن پیامدهای تصمیمات اتخاذ شده است. این وظیفه در تمامی سطوح مدیریت جاری است و با سایر وظایف مدیریتی پیوند مستقیم دارد.
●هماهنگی (Coordinating) به معنای ایجاد انسجام، تطابق و تعامل مؤثر بین بخش‌ها، کارکنان و فعالیت‌های مختلف سازمان است. هماهنگی نقش مهمی در جلوگیری از دوباره‌کاری، تداخل وظایف و اتلاف منابع ایفا می‌کند و به افزایش بهره‌وری سازمان کمک می‌کند.
○ارتباطات (Communicating) شامل انتقال صحیح و مؤثر اطلاعات، افکار، تجارب، و احساسات میان افراد درون و بیرون سازمان است. ارتباطات اثربخش، مبنای اعتماد، همکاری و شفافیت سازمانی است. مدیران باید توانایی برقراری ارتباط دوطرفه، گوش دادن فعال، و ارائه بازخورد سازنده را داشته باشند تا بتوانند پیام‌ها را به‌درستی انتقال داده و از درک مشترک اطمینان حاصل کنند.
■بودجه‌بندی (Budgeting) شامل پیش‌بینی درآمدها، تخصیص بهینه منابع، کنترل هزینه‌ها و ارزیابی عملکرد مالی سازمان است. این وظیفه به مدیران کمک می‌کند تا تعادل بین منابع و مصارف برقرار کرده و با کاهش هزینه‌های غیرضروری، منابع را در راستای اولویت‌های استراتژیک سازمان هدایت کنند.
□مدیران برای انجام مؤثر وظایف مدیریتی، باید از ترکیبی از دانش نظری عمیق، مهارت‌های عملی کاربردی، و تجربه‌ای به‌روز و مستمر برخوردار باشند. در شرایط متغیر و پیچیده دنیای امروز، اتکای صرف به آموخته‌های نظری کافی نیست؛ بلکه توانایی به‌کارگیری این دانش در موقعیت‌های واقعی و مواجهه هوشمندانه با چالش‌های سازمانی، ضرورتی انکارناپذیر است. ارتقای قابلیت‌های مدیریتی نیازمند بهره‌گیری از روش‌های متنوعی مثل آموزش‌های تخصصی و هدفمند، یادگیری مداوم در حین خدمت، دریافت بازخوردهای منظم و سازنده از ذی‌نفعان مختلف و استفاده از ابزارهای ارزیابی عملکرد مانند آزمون‌ها و پرسشنامه‌های خودسنجی است.
●علاوه بر این، فراهم کردن زمینه‌های تعامل و تبادل تجربه بین مدیران، طراحی کارگاه‌های عملی با شبیه‌سازی موقعیت‌های واقعی مدیریت و دسترسی به منابع آموزشی به‌روز، نقش مؤثری در ارتقای مهارت‌های تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی استراتژیک، هماهنگی و سازماندهی صحیح، ارتباطات و رهبری مؤثر و بودجه‌بندی و کنترل سیستمی ایفا می‌کند. فرآیند توانمندسازی پیوسته و ساختارمند مدیران، نه‌تنها موجب بهبود عملکرد فردی آنها می‌شود، بلکه به ارتقای کیفیت مدیریت در سازمان، افزایش بهره‌وری، بهبود رضایت شغلی کارکنان و مشتریان، و در نهایت، تحقق اهداف سازمانی نیز کمک شایانی خواهد کرد.
24.04.202507:36
🔸اگر به توسعه فردی می اندیشید؛
🔹اگر به گوش دادن پادکست علاقمند هستید؛
🔸اگر خواهان دسترسی سریع به طیف وسیعی از کتابها هستید؛
🕹به کتابخانه مدیر بپیوندید!
👌به منظور تسهیل دسترسی علاقمندان به کتابها و گزارش های مدیریتی، انگیزشی، روان شناسی، خودشناسی، توسعه فردی و موفقیت:
💥کتابخانه مدیر راه اندازی شده است.💥
🔸️تاکنون:
📚بیش از ۱۱۰۰ جلد کتاب، خلاصه کتاب و گزارش در فرمت پی دی اف PDF و
🎙📽بیش از ۴۰۰ عنوان کتاب صوتی و تصویری(متن کامل و خلاصه کتاب)
در کتابخانه بارگذاری شده است.
🔸️حق عضویت در کتابخانه ۲۰۰ (دویست)هزار تومان می باشد.
🪁جهت عضویت در کتابخانه، به شماره/آیدی زیر در *تلگرام*، عبارت درخواست عضویت در کتابخانه را ارسال نمایید:
📲) ۰۹۹۲۶۲۲۷۲۰۸
@Omid_Sanei15
آیدی تلگرام
💮نکات قابل توجه:
۱. پس از عضویت، می توانید کلیه کتابها و گزارش های مورد علاقه را دانلود نمایید.
۲. کتابها و گزارشها مناسب افراد جویای توسعه فردی، کارشناسان، مدیران، کارآفرینان و دانشجویان مقاطع مختلف مدیریت و علاقمندان کتاب و مطالعه می باشد.
۳. حق عضویت فوق فقط یکبار پرداخت شده و پس از آن شما می توانید از محتوای کتابخانه بطور نامحدود استفاده نمایید.
۴. مدت عضویت، نامحدود و تا زمان فعالیت کتابخانه می باشد.
۵. عواید حاصله صرف جبران زحمات تیم اجرایی بابت گردآوری و تولید محتوا خواهد شد.
۶. کلیه فایلها قابل دانلود و ارسال برای دیگران(فوروارد) می باشد.
از حسن توجه شما سپاسگزاریم.🌹
🔹اگر به گوش دادن پادکست علاقمند هستید؛
🔸اگر خواهان دسترسی سریع به طیف وسیعی از کتابها هستید؛
🕹به کتابخانه مدیر بپیوندید!
👌به منظور تسهیل دسترسی علاقمندان به کتابها و گزارش های مدیریتی، انگیزشی، روان شناسی، خودشناسی، توسعه فردی و موفقیت:
💥کتابخانه مدیر راه اندازی شده است.💥
🔸️تاکنون:
📚بیش از ۱۱۰۰ جلد کتاب، خلاصه کتاب و گزارش در فرمت پی دی اف PDF و
🎙📽بیش از ۴۰۰ عنوان کتاب صوتی و تصویری(متن کامل و خلاصه کتاب)
در کتابخانه بارگذاری شده است.
🔸️حق عضویت در کتابخانه ۲۰۰ (دویست)هزار تومان می باشد.
🪁جهت عضویت در کتابخانه، به شماره/آیدی زیر در *تلگرام*، عبارت درخواست عضویت در کتابخانه را ارسال نمایید:
📲) ۰۹۹۲۶۲۲۷۲۰۸
@Omid_Sanei15
آیدی تلگرام
💮نکات قابل توجه:
۱. پس از عضویت، می توانید کلیه کتابها و گزارش های مورد علاقه را دانلود نمایید.
۲. کتابها و گزارشها مناسب افراد جویای توسعه فردی، کارشناسان، مدیران، کارآفرینان و دانشجویان مقاطع مختلف مدیریت و علاقمندان کتاب و مطالعه می باشد.
۳. حق عضویت فوق فقط یکبار پرداخت شده و پس از آن شما می توانید از محتوای کتابخانه بطور نامحدود استفاده نمایید.
۴. مدت عضویت، نامحدود و تا زمان فعالیت کتابخانه می باشد.
۵. عواید حاصله صرف جبران زحمات تیم اجرایی بابت گردآوری و تولید محتوا خواهد شد.
۶. کلیه فایلها قابل دانلود و ارسال برای دیگران(فوروارد) می باشد.
از حسن توجه شما سپاسگزاریم.🌹
07.05.202502:34
●مطالعه کتاب "تئوری سازمان" (Organizational theory) نوشته استیفن رابینز (Stephen Robbins) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌شود.
○همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
○همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
04.05.202502:23
■نرخ بازده تحمل درد را جدی بگیریم؛ وگرنه با دردهایی مواجه می شویم که تاب تحملش را نداریم! زندگی مانند یک سبد سرمایه گذاری (پورتفوی) است در لحظه ای که چشم از این دنیا می بیندیم، نرخ بازده تمام سرمایه گذاری های خود را خواهیم دید. سعادت یا شقاوت حاصل سرمایه گذاری های ما در طول زندگیست. هوشمندانه تر سرمایه گذاری کنیم.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
03.05.202502:25
این ویژگی در اقدامات اجرایی، یادگیری مستمر و رشد فردی نیز نقش دارد و موجب تقویت نوآوری، بهره‌وری و فرهنگ یادگیرنده در سازمان می‌شود.
○مطالعه مقاله "مدیر شایسته: الگویی برای عملکرد مؤثر" (The Competent Manager: A Model for Effective Performance) نوشته ریچارد بویاتزیس (Richard Boyatzis) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌شود.
■همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
○مطالعه مقاله "مدیر شایسته: الگویی برای عملکرد مؤثر" (The Competent Manager: A Model for Effective Performance) نوشته ریچارد بویاتزیس (Richard Boyatzis) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌شود.
■همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
28.04.202502:36
مهارت‌های مدیران
🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■وظایف مدیران به دو دسته‌ی اصلی و پشتیبان تقسیم می‌شوند. وظایف اصلی مدیران شامل برنامه‌ریزی (تعیین اهداف و اقدامات دستیابی به آنها)، سازماندهی (ساختاربندی منطقی سازمان و تخصیص منابع انسانی و غیرانسانی)، رهبری (هدایت، انگیزش و ایجاد تعهد در کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی) و کنترل (نظارت بر عملکرد و اصلاح انحرافات) است.
https://t.me/gahname_modir
□وظایف پشتیبان مدیران شامل تصمیم‌گیری (انتخاب مؤثرترین راه‌حل از میان گزینه‌های موجود)، هماهنگی (یکپارچه‌سازی و هم‌راستا کردن فعالیت‌ها و منابع سازمان)، ارتباطات (انتقال دقیق و اثربخش اطلاعات و ایجاد درک مشترک) و بودجه‌بندی (پیش بینی درآمدها و هزینه‌ها و تخصیص منابع مالی به برنامه‌ها و فعالیت‌ها) است.
●مدیران برای انجام اثربخش وظایف خود باید دارای مهارت‌های خاصی باشند. مهارت به‌معنای توانایی کاربردی به‌کارگیری دانش برای انجام مؤثر کار است. مهارت عملی تبدیل دانش به عمل مؤثر است. مهارت ترکیبی از دانش، تجربه و قابلیت‌های اجرایی است که به مدیر اجازه می‌دهد تا وظایف خود را به طور اثربخش و کارآمد انجام دهد. این مهارت‌ها اکتسابی هستند و از طریق آموزش، تمرین و تجربه تقویت می‌شوند.
○رابرت کاتز (Robert Katz) در سال ۱۹۵۵ میلادی، سه نوع مهارت فنی، روابط انسانی و ادراکی برای مدیران معرفی کرد.
■مهارت فنی(Technical Skills) توانایی استفاده از دانش فنی و تخصصی، ابزارها و روش‌های مرتبط با وظایف فنی در سازمان است. به عنوان مثال، یک مدیر مالی باید تسلط کافی بر نرم‌افزارهای حسابداری و تحلیل‌های مالی داشته باشد، سرپرستار یک بخش درمانی باید مهارت‌های بالینی و مدیریتی را همزمان دارا باشد و مدیر آموزش دانشکده باید بتواند با سامانه‌های مدیریت آموزش کار کند. مهارت فنی به انجام بهینه وظایف سازماندهی، هماهنگی و کنترل مدیران کمک می‌کند. دانش و مهارت فنی مدیر باید از میانگین دانش و مهارت‌های کارکنانش بیشتر باشد. میزان مهارت‌های فنی در مدیران عملیاتی باید بیشتر از مدیران میانی و ارشد باشد. مدیران عملیاتی به طور مستقیمً با فرایندهای اجرایی درگیر هستند. آموزش‌های تخصصی، کارگاه‌های آموزشی عملی، یادگیری نرم‌افزارهای کاربردی و کسب تجربه میدانی به تقویت مهارت‌های فنی مدیران کمک می‌کند.
□مهارت انسانی (Human or Interpersonal Skills) توانایی تعامل مؤثر با دیگران، درک و مدیریت احساسات، ایجاد انگیزه، رهبری تیم‌ها، مدیریت تعارضات و برقراری ارتباط مؤثر است. به عنوان مثال، معاون آموزشی دانشکده باید بتواند با اعضای هیأت علمی و دانشجویان به‌خوبی ارتباط برقرار کند. مهارت روابط انسانی به انجام بهینه وظایف رهبری و ارتباطات مدیران کمک می‌کند. شرکت در دوره‌های آموزشی ارتباطات موثر، فنون مذاکره، مدیریت تعارض، رهبری اثربخش و هوش هیجانی و دریافت بازخوردهای محیطی به تقویت مهارت‌های ارتباطی مدیران کمک می‌کند. مدیران سطوح ارشد، میانی و عملیاتی باید به یک میزان کافی از مهارت‌های ارتباطی بالایی برخوردار باشند.
●مهارت ادراکی (Conceptual Skills)توانایی درک پیچیدگی‌های سازمان و محیط پیرامون آن، تحلیل مسائل پیچیده چندبُعدی، تصمیم‌گیری کلان، تدوین استراتژی و ترسیم آینده‌ای مطلوب برای سازمان است. به عنوان مثال، رئیس دانشکده که مسئول تدوین برنامه راهبردی، هماهنگی با سیاست‌های کلان دانشگاه و تأمین منابع برای اجرای برنامه‌ها است، باید از مهارت ادراکی بالایی برخوردار باشد. مهارت ادراکی برای انجام بهینه وظایف تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی ضروری است. این مهارت در سطوح بالای مدیریتی (مدیران ارشد) اهمیت بیشتری دارد و برای انجام وظایفی مانند برنامه‌ریزی کلان، تصمیم‌گیری راهبردی و بودجه‌بندی حیاتی است. مهارت ادراکی از طریق آموزش‌های تفکر استراتژیک، سیستمی، خلاقانه، انتقادی و جانبی، تحلیل سیاست‌گذاری، شرکت در جلسات تصمیم‌سازی کلان و مطالعه روندهای جهانی قابل ارتقا است.
○هر چه به سطوح بالای مدیریت سازمان نزدیک می‌شویم، میزان استفاده از مهارت‌های فنی کمتر و استفاده از مهارت‌های ادراکی بیشتر می‌شود. به عنوان مثال، در یک دانشکده، مدیر گروه آموزشی باید از مهارت فنی (مثلاً تدوین برنامه درسی و ارزشیابی آموزشی) بیشتر برخوردار باشد، معاون آموزشی باید مهارت انسانی بالایی برای تعامل با اعضای هیئت علمی داشته باشد و رئیس دانشکده باید مهارت ادراکی بالایی برای طراحی استراتژی دانشکده، تأمین منابع و پاسخگویی به نهادهای بالادستی داشته باشد.
■مطالعه مقاله "مهارت‌های یک مدیر موثر" (Skills of an Effective Administrator) نوشته رابرت. کاتز (Robert Katz) و کتاب مدیریت (Management) نوشته استیفن رابینز(Stephen Robbins) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌شود.
🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■وظایف مدیران به دو دسته‌ی اصلی و پشتیبان تقسیم می‌شوند. وظایف اصلی مدیران شامل برنامه‌ریزی (تعیین اهداف و اقدامات دستیابی به آنها)، سازماندهی (ساختاربندی منطقی سازمان و تخصیص منابع انسانی و غیرانسانی)، رهبری (هدایت، انگیزش و ایجاد تعهد در کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی) و کنترل (نظارت بر عملکرد و اصلاح انحرافات) است.
https://t.me/gahname_modir
□وظایف پشتیبان مدیران شامل تصمیم‌گیری (انتخاب مؤثرترین راه‌حل از میان گزینه‌های موجود)، هماهنگی (یکپارچه‌سازی و هم‌راستا کردن فعالیت‌ها و منابع سازمان)، ارتباطات (انتقال دقیق و اثربخش اطلاعات و ایجاد درک مشترک) و بودجه‌بندی (پیش بینی درآمدها و هزینه‌ها و تخصیص منابع مالی به برنامه‌ها و فعالیت‌ها) است.
●مدیران برای انجام اثربخش وظایف خود باید دارای مهارت‌های خاصی باشند. مهارت به‌معنای توانایی کاربردی به‌کارگیری دانش برای انجام مؤثر کار است. مهارت عملی تبدیل دانش به عمل مؤثر است. مهارت ترکیبی از دانش، تجربه و قابلیت‌های اجرایی است که به مدیر اجازه می‌دهد تا وظایف خود را به طور اثربخش و کارآمد انجام دهد. این مهارت‌ها اکتسابی هستند و از طریق آموزش، تمرین و تجربه تقویت می‌شوند.
○رابرت کاتز (Robert Katz) در سال ۱۹۵۵ میلادی، سه نوع مهارت فنی، روابط انسانی و ادراکی برای مدیران معرفی کرد.
■مهارت فنی(Technical Skills) توانایی استفاده از دانش فنی و تخصصی، ابزارها و روش‌های مرتبط با وظایف فنی در سازمان است. به عنوان مثال، یک مدیر مالی باید تسلط کافی بر نرم‌افزارهای حسابداری و تحلیل‌های مالی داشته باشد، سرپرستار یک بخش درمانی باید مهارت‌های بالینی و مدیریتی را همزمان دارا باشد و مدیر آموزش دانشکده باید بتواند با سامانه‌های مدیریت آموزش کار کند. مهارت فنی به انجام بهینه وظایف سازماندهی، هماهنگی و کنترل مدیران کمک می‌کند. دانش و مهارت فنی مدیر باید از میانگین دانش و مهارت‌های کارکنانش بیشتر باشد. میزان مهارت‌های فنی در مدیران عملیاتی باید بیشتر از مدیران میانی و ارشد باشد. مدیران عملیاتی به طور مستقیمً با فرایندهای اجرایی درگیر هستند. آموزش‌های تخصصی، کارگاه‌های آموزشی عملی، یادگیری نرم‌افزارهای کاربردی و کسب تجربه میدانی به تقویت مهارت‌های فنی مدیران کمک می‌کند.
□مهارت انسانی (Human or Interpersonal Skills) توانایی تعامل مؤثر با دیگران، درک و مدیریت احساسات، ایجاد انگیزه، رهبری تیم‌ها، مدیریت تعارضات و برقراری ارتباط مؤثر است. به عنوان مثال، معاون آموزشی دانشکده باید بتواند با اعضای هیأت علمی و دانشجویان به‌خوبی ارتباط برقرار کند. مهارت روابط انسانی به انجام بهینه وظایف رهبری و ارتباطات مدیران کمک می‌کند. شرکت در دوره‌های آموزشی ارتباطات موثر، فنون مذاکره، مدیریت تعارض، رهبری اثربخش و هوش هیجانی و دریافت بازخوردهای محیطی به تقویت مهارت‌های ارتباطی مدیران کمک می‌کند. مدیران سطوح ارشد، میانی و عملیاتی باید به یک میزان کافی از مهارت‌های ارتباطی بالایی برخوردار باشند.
●مهارت ادراکی (Conceptual Skills)توانایی درک پیچیدگی‌های سازمان و محیط پیرامون آن، تحلیل مسائل پیچیده چندبُعدی، تصمیم‌گیری کلان، تدوین استراتژی و ترسیم آینده‌ای مطلوب برای سازمان است. به عنوان مثال، رئیس دانشکده که مسئول تدوین برنامه راهبردی، هماهنگی با سیاست‌های کلان دانشگاه و تأمین منابع برای اجرای برنامه‌ها است، باید از مهارت ادراکی بالایی برخوردار باشد. مهارت ادراکی برای انجام بهینه وظایف تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی ضروری است. این مهارت در سطوح بالای مدیریتی (مدیران ارشد) اهمیت بیشتری دارد و برای انجام وظایفی مانند برنامه‌ریزی کلان، تصمیم‌گیری راهبردی و بودجه‌بندی حیاتی است. مهارت ادراکی از طریق آموزش‌های تفکر استراتژیک، سیستمی، خلاقانه، انتقادی و جانبی، تحلیل سیاست‌گذاری، شرکت در جلسات تصمیم‌سازی کلان و مطالعه روندهای جهانی قابل ارتقا است.
○هر چه به سطوح بالای مدیریت سازمان نزدیک می‌شویم، میزان استفاده از مهارت‌های فنی کمتر و استفاده از مهارت‌های ادراکی بیشتر می‌شود. به عنوان مثال، در یک دانشکده، مدیر گروه آموزشی باید از مهارت فنی (مثلاً تدوین برنامه درسی و ارزشیابی آموزشی) بیشتر برخوردار باشد، معاون آموزشی باید مهارت انسانی بالایی برای تعامل با اعضای هیئت علمی داشته باشد و رئیس دانشکده باید مهارت ادراکی بالایی برای طراحی استراتژی دانشکده، تأمین منابع و پاسخگویی به نهادهای بالادستی داشته باشد.
■مطالعه مقاله "مهارت‌های یک مدیر موثر" (Skills of an Effective Administrator) نوشته رابرت. کاتز (Robert Katz) و کتاب مدیریت (Management) نوشته استیفن رابینز(Stephen Robbins) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌شود.
25.04.202502:50
🎥مدیران
#آموزش
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
#آموزش
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
24.04.202504:14
امیدواری و پارادکس "استاک دیل"
■این مفهوم را جیم کالینز، استاد برجسته دانشگاه استنفورد وارد ادبیات مدیریت کرد. استاک دیل، مدیر یک شرکت چند میلیارد دلاری نیست، بلکه استاک دیل نام بلندپایه‌ترین افسر نظامی است که در جنگ ویتنام اسیر شد. بیش از ۷ سال اسیر بود و در یکی از اردوگاه‌های زندانیان جنگی، شکنجه‌های وحشتناکی را تجربه کرد؛ بدون حقوق انسانی، بدون تاریخ آزادی، بدون پشتیبانی.
https://t.me/gahname_modir
□او نه تنها در آن شرایط دوام آورد که جان بسیاری را نجات داد. یک سیستم ارتباطی رمزی بین اسرا درست کرد. برای آنکه اعتراف اجباری نکند صورتش را با تیغ برید و اطلاعات را به صورت محرمانه برای کشورش ارسال می کرد و ...
●جیمز کالینز با او مصاحبه ای کرد و از او پرسید «چه کسانی در آن سختی‌ها دوام آوردند و چه کسانی دوام نیاوردند و نابود شدند؟»
○پاسخ او تکان دهنده بود: "خوش‌بین‌ها در هم شکستند!" کسانی که منتظر بودند به زودی اتفاق مثبتی بیفتد و آنها از این مهلکه رها شوند.
خوش‌بین‌ها می‌گفتند: حتماً این کریسمس آزاد می‌شویم و به خانه بازمی‌گردیم. کریسمس می‌رسید و آنها آزاد نمی‌شدند. بعد می‌گفتند دیگر حتماً تا عید پاک (چند ماه بعد) خلاص خواهیم شد.» عید پاک هم می‌رسید و اتفاقی نمی‌افتاد. تکرار این رویه باعث می‌شد که در هم بشکنند و به تدریج از درون فرو بریزند.
■چرا پروفسور کالینز نام این پدیده را پارادکس گذاشته است؟ چون می‌گوید که امیدواری مثبت باید کنار دیدن واقعیت‌های منفی باشد. از این جهت پاراداکس است که یک امر منفی (واقعیت‌های مهلک) کنار یک امر مثبت (امیدواری) قرار می گیرند و همزمان باهم پیش می‌روند؛ بدبینی و امیدواری.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
■این مفهوم را جیم کالینز، استاد برجسته دانشگاه استنفورد وارد ادبیات مدیریت کرد. استاک دیل، مدیر یک شرکت چند میلیارد دلاری نیست، بلکه استاک دیل نام بلندپایه‌ترین افسر نظامی است که در جنگ ویتنام اسیر شد. بیش از ۷ سال اسیر بود و در یکی از اردوگاه‌های زندانیان جنگی، شکنجه‌های وحشتناکی را تجربه کرد؛ بدون حقوق انسانی، بدون تاریخ آزادی، بدون پشتیبانی.
https://t.me/gahname_modir
□او نه تنها در آن شرایط دوام آورد که جان بسیاری را نجات داد. یک سیستم ارتباطی رمزی بین اسرا درست کرد. برای آنکه اعتراف اجباری نکند صورتش را با تیغ برید و اطلاعات را به صورت محرمانه برای کشورش ارسال می کرد و ...
●جیمز کالینز با او مصاحبه ای کرد و از او پرسید «چه کسانی در آن سختی‌ها دوام آوردند و چه کسانی دوام نیاوردند و نابود شدند؟»
○پاسخ او تکان دهنده بود: "خوش‌بین‌ها در هم شکستند!" کسانی که منتظر بودند به زودی اتفاق مثبتی بیفتد و آنها از این مهلکه رها شوند.
خوش‌بین‌ها می‌گفتند: حتماً این کریسمس آزاد می‌شویم و به خانه بازمی‌گردیم. کریسمس می‌رسید و آنها آزاد نمی‌شدند. بعد می‌گفتند دیگر حتماً تا عید پاک (چند ماه بعد) خلاص خواهیم شد.» عید پاک هم می‌رسید و اتفاقی نمی‌افتاد. تکرار این رویه باعث می‌شد که در هم بشکنند و به تدریج از درون فرو بریزند.
■چرا پروفسور کالینز نام این پدیده را پارادکس گذاشته است؟ چون می‌گوید که امیدواری مثبت باید کنار دیدن واقعیت‌های منفی باشد. از این جهت پاراداکس است که یک امر منفی (واقعیت‌های مهلک) کنار یک امر مثبت (امیدواری) قرار می گیرند و همزمان باهم پیش می‌روند؛ بدبینی و امیدواری.
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
07.05.202502:34
سازمان
🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■سازمان(Organization) یک سیستم اجتماعی- فنی هدفمند متشکل از دو یا چند نفر است که به‌صورت هماهنگ برای دستیابی به اهداف مشترک فعالیت می‌کنند.
https://t.me/gahname_modir
□سازمان دارای چهار مؤلفه اساسی شامل داده‌ها، فرایندها، ستاده‌ها و محیط است.
• داده‌های سازمان شامل کارکنان، تجهیزات، اطلاعات، سرمایه و ... هستند.
• فرایندها، مجموعه‌ای از فعالیت‌های سازمان‌یافته‌اند که این داده‌ها را به ستاده‌هایی با ارزش افزوده تبدیل می‌کنند.
• ستاده‌ها شامل محصولات ملموس یا خدمات غیرملموس تولید شده توسط سازمان هستند.
●سازمان‌ها به‌عنوان سیستم‌هایی از اجزا با تعامل درونی عمل کرده و خود نیز در درون سیستم‌های بزرگ‌تری قرار دارند. پویایی و بقای سازمان‌ها مستلزم تعامل مؤثر با محیط بیرونی و ایجاد ارتباط پایدار با سایر سازمان‌ها است. سازمان‌ها باید از قابلیت انطباق و تعادل با شرایط متغیر محیطی برخوردار باشند.
○در این میان، ذی‌نفعان کلیدی سازمان نظیر مدیران، کارکنان، پیمانکاران و مشتریان، نقشی حیاتی در تحقق مأموریت‌های آن ایفا می‌کنند.
■سازمان‌ها زیربنای اصلی تمامی فعالیت‌های اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و آموزشی در جوامع به‌شمار می‌روند. هر سازمان دارای مأموریت، چشم‌انداز و اهداف مشخصی است که مسیر حرکت آن را تعیین می‌کند. سازمان‌ها به‌عنوان بسترهایی برای تولید و ارائه کالاها و خدمات، نقشی کلیدی در پاسخگویی به نیازهای اساسی جامعه دارند. به‌عنوان نمونه، بیمارستان‌ها ارائه‌دهنده خدمات درمانی، دانشگاه‌ها عرضه‌کننده خدمات آموزشی و پژوهشی، و شرکت‌ها تولیدکننده محصولات صنعتی یا مصرفی هستند.
□سازمان‌ها از طریق ساختاردهی منطقی فعالیت‌ها، تقسیم کار مؤثر و بهره‌گیری از تخصص‌گرایی، زمینه استفاده بهینه از منابع و افزایش بهره‌وری را فراهم می‌سازند. همچنین، سازمان‌ها با تبدیل داده‌های ورودی به ستاده‌هایی با ارزش افزوده بیشتر، نقش مؤثری در توسعه اقتصادی کشورها ایفا می‌کنند. علاوه بر این، سازمان‌ها با ایجاد فرصت‌های شغلی، آموزش کارکنان و ارتقای مهارت‌های آنها، در تقویت سرمایه انسانی جوامع سهم بسزایی دارند.
●سازمان‌ها را می‌توان بر اساس معیارهای مختلفی از جمله مأموریت، نوع مالکیت و نوع خروجی طبقه‌بندی کرد.
• از منظر مأموریت، سازمان‌ها به دو دسته اصلی سازمان‌های تولیدی و سازمان‌های خدماتی تقسیم می‌شوند.
-سازمان‌های تولیدی، مانند کارخانه‌های خودروسازی، به تولید کالاهای ملموس می‌پردازند.
-در مقابل، سازمان‌های خدماتی نظیر بیمارستان‌ها، بانک‌ها و مدارس، خدمات غیرملموس به مشتریان ارائه می‌دهند.
تفاوت این دو دسته در نوع خروجی و نحوه تعامل با مشتریان مشهود است.
• از نظر نوع مالکیت، سازمان‌ها به سه دسته کلی سازمان‌های عمومی (دولتی)، خصوصی و غیرانتفاعی تقسیم می‌شوند.
-سازمان‌های عمومی مانند وزارت بهداشت و وزارت آموزش و پرورش از بودجه‌های دولتی تأمین مالی می‌شوند و هدف اصلی آنها ارائه خدمات عمومی به شهروندان است.
-سازمان‌های خصوصی مانند شرکت دیجی‌کالا، توسط افراد یا نهادهای خصوصی تأسیس شده و عمدتاً با هدف کسب سود اقتصادی فعالیت می‌کنند.
-در مقابل، سازمان‌های غیرانتفاعی نظیر جمعیت هلال احمر، بدون هدف سودآوری اقتصادی و با تمرکز بر ارائه خدمات عام‌المنفعه در حوزه‌های بشردوستانه و اجتماعی فعالیت دارند.
○ساختار سازمانی و فرهنگ سازمانی دو مؤلفه حیاتی در شکل‌گیری و پویایی سازمان‌ها هستند. ساختار سازمانی (Organizational Structure) به نحوه سازماندهی فعالیت‌ها، تقسیم وظایف، گروه‌بندی مشاغل، ایجاد هماهنگی و ارتباط بین واحدها اشاره دارد. این ساختار، همچون پیکره فیزیکی سازمان، چارچوب اجرایی و عملکردی آن را تعیین می‌کند. از انواع ساختارهای سازمانی می‌توان به ساختار سلسله‌مراتبی، ماتریسی، تیم‌محور و شبکه‌ای اشاره کرد که هرکدام بسته به نوع فعالیت سازمان، مزایا و چالش‌های خاص خود را دارند. ساختار سازمانی نقش بسیار زیادی در بهره‌وری سازمان دارد. مدیران باید به چابکی سازمان توجه کنند و مانع فربهی آن شوند که موجب کاهش بهره وری سازمان خواهد شد.
■در مقابل، فرهنگ سازمانی (Organizational Culture) بیانگر روح و شخصیت سازمان است و شامل مجموعه‌ای از باورها، ارزش‌ها، هنجارها، نمادها و رفتارهای مشترک در میان اعضای سازمان می‌شود. این فرهنگ بر شیوه تصمیم‌گیری، نحوه تعاملات بین کارکنان، سبک رهبری و حتی نوع پوشش افراد در محیط کار اثرگذار است. فرهنگ سازمانی نقشی بنیادین در انسجام درونی و انطباق بیرونی سازمان و پذیرش تغییرات دارد و می‌تواند تعیین‌کننده موفقیت یا شکست استراتژی‌های سازمانی باشد.
🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■سازمان(Organization) یک سیستم اجتماعی- فنی هدفمند متشکل از دو یا چند نفر است که به‌صورت هماهنگ برای دستیابی به اهداف مشترک فعالیت می‌کنند.
https://t.me/gahname_modir
□سازمان دارای چهار مؤلفه اساسی شامل داده‌ها، فرایندها، ستاده‌ها و محیط است.
• داده‌های سازمان شامل کارکنان، تجهیزات، اطلاعات، سرمایه و ... هستند.
• فرایندها، مجموعه‌ای از فعالیت‌های سازمان‌یافته‌اند که این داده‌ها را به ستاده‌هایی با ارزش افزوده تبدیل می‌کنند.
• ستاده‌ها شامل محصولات ملموس یا خدمات غیرملموس تولید شده توسط سازمان هستند.
●سازمان‌ها به‌عنوان سیستم‌هایی از اجزا با تعامل درونی عمل کرده و خود نیز در درون سیستم‌های بزرگ‌تری قرار دارند. پویایی و بقای سازمان‌ها مستلزم تعامل مؤثر با محیط بیرونی و ایجاد ارتباط پایدار با سایر سازمان‌ها است. سازمان‌ها باید از قابلیت انطباق و تعادل با شرایط متغیر محیطی برخوردار باشند.
○در این میان، ذی‌نفعان کلیدی سازمان نظیر مدیران، کارکنان، پیمانکاران و مشتریان، نقشی حیاتی در تحقق مأموریت‌های آن ایفا می‌کنند.
■سازمان‌ها زیربنای اصلی تمامی فعالیت‌های اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و آموزشی در جوامع به‌شمار می‌روند. هر سازمان دارای مأموریت، چشم‌انداز و اهداف مشخصی است که مسیر حرکت آن را تعیین می‌کند. سازمان‌ها به‌عنوان بسترهایی برای تولید و ارائه کالاها و خدمات، نقشی کلیدی در پاسخگویی به نیازهای اساسی جامعه دارند. به‌عنوان نمونه، بیمارستان‌ها ارائه‌دهنده خدمات درمانی، دانشگاه‌ها عرضه‌کننده خدمات آموزشی و پژوهشی، و شرکت‌ها تولیدکننده محصولات صنعتی یا مصرفی هستند.
□سازمان‌ها از طریق ساختاردهی منطقی فعالیت‌ها، تقسیم کار مؤثر و بهره‌گیری از تخصص‌گرایی، زمینه استفاده بهینه از منابع و افزایش بهره‌وری را فراهم می‌سازند. همچنین، سازمان‌ها با تبدیل داده‌های ورودی به ستاده‌هایی با ارزش افزوده بیشتر، نقش مؤثری در توسعه اقتصادی کشورها ایفا می‌کنند. علاوه بر این، سازمان‌ها با ایجاد فرصت‌های شغلی، آموزش کارکنان و ارتقای مهارت‌های آنها، در تقویت سرمایه انسانی جوامع سهم بسزایی دارند.
●سازمان‌ها را می‌توان بر اساس معیارهای مختلفی از جمله مأموریت، نوع مالکیت و نوع خروجی طبقه‌بندی کرد.
• از منظر مأموریت، سازمان‌ها به دو دسته اصلی سازمان‌های تولیدی و سازمان‌های خدماتی تقسیم می‌شوند.
-سازمان‌های تولیدی، مانند کارخانه‌های خودروسازی، به تولید کالاهای ملموس می‌پردازند.
-در مقابل، سازمان‌های خدماتی نظیر بیمارستان‌ها، بانک‌ها و مدارس، خدمات غیرملموس به مشتریان ارائه می‌دهند.
تفاوت این دو دسته در نوع خروجی و نحوه تعامل با مشتریان مشهود است.
• از نظر نوع مالکیت، سازمان‌ها به سه دسته کلی سازمان‌های عمومی (دولتی)، خصوصی و غیرانتفاعی تقسیم می‌شوند.
-سازمان‌های عمومی مانند وزارت بهداشت و وزارت آموزش و پرورش از بودجه‌های دولتی تأمین مالی می‌شوند و هدف اصلی آنها ارائه خدمات عمومی به شهروندان است.
-سازمان‌های خصوصی مانند شرکت دیجی‌کالا، توسط افراد یا نهادهای خصوصی تأسیس شده و عمدتاً با هدف کسب سود اقتصادی فعالیت می‌کنند.
-در مقابل، سازمان‌های غیرانتفاعی نظیر جمعیت هلال احمر، بدون هدف سودآوری اقتصادی و با تمرکز بر ارائه خدمات عام‌المنفعه در حوزه‌های بشردوستانه و اجتماعی فعالیت دارند.
○ساختار سازمانی و فرهنگ سازمانی دو مؤلفه حیاتی در شکل‌گیری و پویایی سازمان‌ها هستند. ساختار سازمانی (Organizational Structure) به نحوه سازماندهی فعالیت‌ها، تقسیم وظایف، گروه‌بندی مشاغل، ایجاد هماهنگی و ارتباط بین واحدها اشاره دارد. این ساختار، همچون پیکره فیزیکی سازمان، چارچوب اجرایی و عملکردی آن را تعیین می‌کند. از انواع ساختارهای سازمانی می‌توان به ساختار سلسله‌مراتبی، ماتریسی، تیم‌محور و شبکه‌ای اشاره کرد که هرکدام بسته به نوع فعالیت سازمان، مزایا و چالش‌های خاص خود را دارند. ساختار سازمانی نقش بسیار زیادی در بهره‌وری سازمان دارد. مدیران باید به چابکی سازمان توجه کنند و مانع فربهی آن شوند که موجب کاهش بهره وری سازمان خواهد شد.
■در مقابل، فرهنگ سازمانی (Organizational Culture) بیانگر روح و شخصیت سازمان است و شامل مجموعه‌ای از باورها، ارزش‌ها، هنجارها، نمادها و رفتارهای مشترک در میان اعضای سازمان می‌شود. این فرهنگ بر شیوه تصمیم‌گیری، نحوه تعاملات بین کارکنان، سبک رهبری و حتی نوع پوشش افراد در محیط کار اثرگذار است. فرهنگ سازمانی نقشی بنیادین در انسجام درونی و انطباق بیرونی سازمان و پذیرش تغییرات دارد و می‌تواند تعیین‌کننده موفقیت یا شکست استراتژی‌های سازمانی باشد.
04.05.202502:23
نرخ بازده تحمل درد!
🖊️دکتر مجتبی لشکربلوکی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■اول یک نوشته جالب بخوانیم از دکتر عبده تبریزی، استاد برجسته مالی کشور: امروز از ساعت ده صبح، دو ساعتی روی صندلی دندان‌پزشکی نشسته بودم. دندانی که دیگر دندان نبود؛ چوب‌پنبه‌ای شده بود، سیاه، فرو رفته زیر قالپاقی استنلس‌استیل که پنجاه‌وچند سال در دهانم دوام آورده بود. دکتر گفت: «این دیگه دندون نیست، تکه‌تکه درمی‌آورم.» با دو آمپول بی‌حسی و ده‌ها ابزار لاشه خاطره‌ای را لایه‌لایه از دهانم بیرون کشیدند.
https://t.me/gahname_modir
□حالا با تکه‌ای کهنه در دهان و بسته‌ای یخ روی گونه، با یک دست دارم این را می‌نویسم. دکتر گفت «سه ماه دیگر بیا برای ایمپلنت.» یاد پدر مرحوم آقای مظاهری افتادم. چقدر پسر، پدر را در آن روزهای شلوغ دولت و وزارت، به مطب دندان‌پزشک می‌برد. با صبوری پدر، وفاداری پسر آن ایمپلنت‌ها به دهان پدر راه یافتند؛ اما هنوز ریشه نگرفته، پدر راهی دیار باقی شد.
●از همان زمان، ایمپلنت در ذهنم مترادف با این پرسش شد «نرخ بازده تحمل درد» چیست؟ آیا نرخ بازده صرف زمان، تحمل درد، مراقبت و هزینه، در سن من مثبت است؟ آیا چند ماه درد، زخم، بی‌حسی، و پس از آن کاشت دقیق با همه ریسک‌ها، مراقبت‌ها و هزینه‌هایش، واقعاً «بازدهی» دارد؟ آیا باید این حفره را پر کرد یا بگذارم بماند، به عنوان یادآوری این که تصمیمات باید بازدهی مثبت داشته باشند؟
○تحلیل و تجویز راهبردی:
آنچه دکتر عبده -عمرشان بلند باد- به عنوان متخصص مالی به آن اشاره کرده مساله نرخ بازده سرمایه گذاری است. سرمایه گذاری یعنی چه؟ یعنی تحمل درد گذشتن از مطلوبیت امروز به خاطر دستیابی به مطلوبیت های بیشتر از امروز در آینده. نرخ بازده یعنی چه؟ چقدر مطلوبیت کسب کردم در برابر تحملی که کردم و منابعی که خرج کردم؟ با این عدد، می‌فهمیم آیا سرمایه‌گذاری [یا همان تحمل درد گذشتن از مطلوبیت امروز] به‌صرفه و عاقلانه بوده یا نه.
■حالا اگر این وسط وقت گذاشته باشیم، انرژی صرف کرده باشیم، پول قرض کرده باشیم، منابع دیگرمان را هم وسط گذاشته باشیم از جمله ماشین مان را برای کار استفاده کرده باشیم و .... همه این ها رو به پول تبدیل می کنیم و در هزینه ها و مخارج در نظر می گیریم و در نهایت فکر می کنیم که آیا این سرمایه گذاری بازده خوبی داشت؟
□خب نرخ بازده سرمایه گذاری مفهومی مالی و اقتصادی است ولی آیا می توان آن را در حوزه های دیگر هم بررسی کرد؟ قطعا بله. داستان این است که چقدر در مجموع هزینه می کنم و در مجموع چقدر منفعت بدست می آورم؟
●اختصاص ۵ الی ۷ سال از زندگی به شرکت در کنکور و گذراندن دوره دکترا یک سرمایه گذاری است. صرف زمان و توان برای برندسازی شخصی و فعالیت سنگین در شبکه های اجتماعی یک سرمایه گذاری است. حتی دگردوستی و کمک به دیگری نیز یک سرمایه گذاری است. شما زمان و انرژی زیادی برای کمک به یکی از دوستانت می‌گذاری. این کار سود مالی ندارد ولی این کار باعث می شه که اون دوست تا ابد حامی شما بشه (ایجاد شبکه پشتیبان) یا باعث تقویت یک فضیلت انسانی میشه (رشد اخلاقی) یا باعث اتصال به از صفات خداوند می شه (اعتلای معنوی) یا دست کم حس رضایت به شما می دهد (شادکامی درونی).
○اصلا زندگی سراسر سرمایه گذاری است. نرخ بازده فقط یک عدد مالی نیست، بلکه یک شیوه تفکره! یک مدل ذهنی است! چقدر زمان، توان، اعتبار، پول یا منابع گذاشتم؟ چقدر درد تحمل کردم؟ در مقابل، چی به دست آوردم؟ آیا می‌ارزید؟
■حالا در تصمیمات کوچک و روزمره، اگر هم خطایی رخ داد، مسئله‌ای نیست. اما در تصمیمات استراتژیک که معمولا به سختی بازگشت ناپذیرند (Hard to Back) و منابع زیادی مصرف می‌کنند توجه به نرخ بازده بسیار کلیدی می شود. بگذارید سه مثال در سه سطح فردی، سازمانی و ملی بزنم:
• فردی: آیا تحصیلات در کارشناسی ارشد و دکترا را انتخاب کرده اید به این خاطر که همه هم دوره های شما این کار را کرده اند یا اینکه واقعا نرخ بازده خوبی برای شما دارد؟ آیا واقعا می ارزد؟
• می خواهید سازمان تان را ۵ سال درگیر سیستم های اطلاعاتی جامع یا جایزه تعالی و بهره وری کنید، آیا نرخ بازده اش را حساب کرده اید یا صرفا به این خاطر که مُد شده شما هم چنین می کنید؟
• می خواهید برای شهری در یک منطقه کمتر توسعه‌یافته فرودگاه بین المللی بزنید. آیا احداث یک فرودگاه بین‌المللی در این استان توجیه دارد؟ آیا این بهترین کار ممکن است؟ صرف همان مبلغ به مشوق های سرمایه گذاری برای سرمایه گذاران داخلی و خارجی نرخ بازدهی بالاتری ندارد؟
🖊️دکتر مجتبی لشکربلوکی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■اول یک نوشته جالب بخوانیم از دکتر عبده تبریزی، استاد برجسته مالی کشور: امروز از ساعت ده صبح، دو ساعتی روی صندلی دندان‌پزشکی نشسته بودم. دندانی که دیگر دندان نبود؛ چوب‌پنبه‌ای شده بود، سیاه، فرو رفته زیر قالپاقی استنلس‌استیل که پنجاه‌وچند سال در دهانم دوام آورده بود. دکتر گفت: «این دیگه دندون نیست، تکه‌تکه درمی‌آورم.» با دو آمپول بی‌حسی و ده‌ها ابزار لاشه خاطره‌ای را لایه‌لایه از دهانم بیرون کشیدند.
https://t.me/gahname_modir
□حالا با تکه‌ای کهنه در دهان و بسته‌ای یخ روی گونه، با یک دست دارم این را می‌نویسم. دکتر گفت «سه ماه دیگر بیا برای ایمپلنت.» یاد پدر مرحوم آقای مظاهری افتادم. چقدر پسر، پدر را در آن روزهای شلوغ دولت و وزارت، به مطب دندان‌پزشک می‌برد. با صبوری پدر، وفاداری پسر آن ایمپلنت‌ها به دهان پدر راه یافتند؛ اما هنوز ریشه نگرفته، پدر راهی دیار باقی شد.
●از همان زمان، ایمپلنت در ذهنم مترادف با این پرسش شد «نرخ بازده تحمل درد» چیست؟ آیا نرخ بازده صرف زمان، تحمل درد، مراقبت و هزینه، در سن من مثبت است؟ آیا چند ماه درد، زخم، بی‌حسی، و پس از آن کاشت دقیق با همه ریسک‌ها، مراقبت‌ها و هزینه‌هایش، واقعاً «بازدهی» دارد؟ آیا باید این حفره را پر کرد یا بگذارم بماند، به عنوان یادآوری این که تصمیمات باید بازدهی مثبت داشته باشند؟
○تحلیل و تجویز راهبردی:
آنچه دکتر عبده -عمرشان بلند باد- به عنوان متخصص مالی به آن اشاره کرده مساله نرخ بازده سرمایه گذاری است. سرمایه گذاری یعنی چه؟ یعنی تحمل درد گذشتن از مطلوبیت امروز به خاطر دستیابی به مطلوبیت های بیشتر از امروز در آینده. نرخ بازده یعنی چه؟ چقدر مطلوبیت کسب کردم در برابر تحملی که کردم و منابعی که خرج کردم؟ با این عدد، می‌فهمیم آیا سرمایه‌گذاری [یا همان تحمل درد گذشتن از مطلوبیت امروز] به‌صرفه و عاقلانه بوده یا نه.
■حالا اگر این وسط وقت گذاشته باشیم، انرژی صرف کرده باشیم، پول قرض کرده باشیم، منابع دیگرمان را هم وسط گذاشته باشیم از جمله ماشین مان را برای کار استفاده کرده باشیم و .... همه این ها رو به پول تبدیل می کنیم و در هزینه ها و مخارج در نظر می گیریم و در نهایت فکر می کنیم که آیا این سرمایه گذاری بازده خوبی داشت؟
□خب نرخ بازده سرمایه گذاری مفهومی مالی و اقتصادی است ولی آیا می توان آن را در حوزه های دیگر هم بررسی کرد؟ قطعا بله. داستان این است که چقدر در مجموع هزینه می کنم و در مجموع چقدر منفعت بدست می آورم؟
●اختصاص ۵ الی ۷ سال از زندگی به شرکت در کنکور و گذراندن دوره دکترا یک سرمایه گذاری است. صرف زمان و توان برای برندسازی شخصی و فعالیت سنگین در شبکه های اجتماعی یک سرمایه گذاری است. حتی دگردوستی و کمک به دیگری نیز یک سرمایه گذاری است. شما زمان و انرژی زیادی برای کمک به یکی از دوستانت می‌گذاری. این کار سود مالی ندارد ولی این کار باعث می شه که اون دوست تا ابد حامی شما بشه (ایجاد شبکه پشتیبان) یا باعث تقویت یک فضیلت انسانی میشه (رشد اخلاقی) یا باعث اتصال به از صفات خداوند می شه (اعتلای معنوی) یا دست کم حس رضایت به شما می دهد (شادکامی درونی).
○اصلا زندگی سراسر سرمایه گذاری است. نرخ بازده فقط یک عدد مالی نیست، بلکه یک شیوه تفکره! یک مدل ذهنی است! چقدر زمان، توان، اعتبار، پول یا منابع گذاشتم؟ چقدر درد تحمل کردم؟ در مقابل، چی به دست آوردم؟ آیا می‌ارزید؟
■حالا در تصمیمات کوچک و روزمره، اگر هم خطایی رخ داد، مسئله‌ای نیست. اما در تصمیمات استراتژیک که معمولا به سختی بازگشت ناپذیرند (Hard to Back) و منابع زیادی مصرف می‌کنند توجه به نرخ بازده بسیار کلیدی می شود. بگذارید سه مثال در سه سطح فردی، سازمانی و ملی بزنم:
• فردی: آیا تحصیلات در کارشناسی ارشد و دکترا را انتخاب کرده اید به این خاطر که همه هم دوره های شما این کار را کرده اند یا اینکه واقعا نرخ بازده خوبی برای شما دارد؟ آیا واقعا می ارزد؟
• می خواهید سازمان تان را ۵ سال درگیر سیستم های اطلاعاتی جامع یا جایزه تعالی و بهره وری کنید، آیا نرخ بازده اش را حساب کرده اید یا صرفا به این خاطر که مُد شده شما هم چنین می کنید؟
• می خواهید برای شهری در یک منطقه کمتر توسعه‌یافته فرودگاه بین المللی بزنید. آیا احداث یک فرودگاه بین‌المللی در این استان توجیه دارد؟ آیا این بهترین کار ممکن است؟ صرف همان مبلغ به مشوق های سرمایه گذاری برای سرمایه گذاران داخلی و خارجی نرخ بازدهی بالاتری ندارد؟
28.04.202502:46
با ذهن آزاد و متمرکز تصمیم بگیرید.
🔴روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:
https://t.me/rahname_modir
داستان معروفی دربارۀ الیاس هاو، مخترع انگلیسی چرخ خیاطی وجود دارد. او مدت‌ها با خودش کلنجار می‌رفت که چطور می‌توان با همین سوزن‌های معمولی که در انتهای آنها یک سوراخ ریز برای عبور نخ وجود دارد، یک دستگاه مکانیکی برای خیاطی درست کرد.
🟢یک شب، الیاس هاو خواب دید که در جنگلی گم شده و عده‌ای آدم‌خوار با نیزه‌های نوک تیز خود او را احاطه کرده‌اند. آنها به او گفتند: یا تا صبح چرخ خیاطی را اختراع می‌کنی یا تو را می‌خوریم!
🔵صبح شد و او هنوز معما را حل نکرده بود اما ناگهان یادش آمد که در خواب، سر نیزه‌های آدم‌خوارها مثل سوزن خیاطی سوراخ بود.
🟤همین خواب آشفته، ایده‌ای را به ذهن او رساند: او به جای این که سوراخ عبور نخ را در انتهای سوزن قرار دهد، سوراخ را در نوک سوزن تعبیه کرد و به این ترتیب، نخستین چرخ خیاطی تولید شد!
🟠این مثال و مثال‌های بی‌شمار دیگر به ما تاکید می‌کنند: بهترین ایده‌ها معمولاً در هنگام دوش گرفتن، دویدن، پیاده‌روی و حتی خوابیدن سراغ ما می‌آیند.
🟡اما چرا این گونه است؟ چون در این زمان‌ها، ما آرامش داریم و می‌توانیم از نظر ذهنی تمرکز کنیم.
🟣در حقیقت، این عدم تمرکز است که به ما اجازه نمی‌دهد ایده‌های خوبی را کشف کنیم و تصمیمات بهتری بگیریم.
⚫️برای همین است که حتی توماس ادیسون هم هنگامی که می‌خواست در آزمایشگاه خود به مساله پیچیده‌ای فکر کند، روی صندلی می‌نشست، با هر یک از دستانش یک وزنه‌ای را بلند می‌کرد، به خلسه فرو می‌رفت و در خلسه به مساله فکر می‌کرد.
⚪️وقتی خواب او سنگین می‌شد، وزنه‌ها از دستانش رها می‌شدند و او بیدار می‌شد و ایده‌هایی که به ذهنش رسیده بود را یادداشت می‌کرد.
🔴پس یادمان باشد: اگر ذهن ما در فضا و موقعیت مناسبی باشد، پاسخ صحیح خود به خود بدان راه می‌یابد.
🟢اما متاسفانه شرایط جهان امروزی به گونه‌ای است که آن قدر فضای اطراف‌مان شلوغ و پر سر و صداست که نمی‌توانیم تمرکز کنیم.
---------
راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👨💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
👨💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
🔴روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:
https://t.me/rahname_modir
داستان معروفی دربارۀ الیاس هاو، مخترع انگلیسی چرخ خیاطی وجود دارد. او مدت‌ها با خودش کلنجار می‌رفت که چطور می‌توان با همین سوزن‌های معمولی که در انتهای آنها یک سوراخ ریز برای عبور نخ وجود دارد، یک دستگاه مکانیکی برای خیاطی درست کرد.
🟢یک شب، الیاس هاو خواب دید که در جنگلی گم شده و عده‌ای آدم‌خوار با نیزه‌های نوک تیز خود او را احاطه کرده‌اند. آنها به او گفتند: یا تا صبح چرخ خیاطی را اختراع می‌کنی یا تو را می‌خوریم!
🔵صبح شد و او هنوز معما را حل نکرده بود اما ناگهان یادش آمد که در خواب، سر نیزه‌های آدم‌خوارها مثل سوزن خیاطی سوراخ بود.
🟤همین خواب آشفته، ایده‌ای را به ذهن او رساند: او به جای این که سوراخ عبور نخ را در انتهای سوزن قرار دهد، سوراخ را در نوک سوزن تعبیه کرد و به این ترتیب، نخستین چرخ خیاطی تولید شد!
🟠این مثال و مثال‌های بی‌شمار دیگر به ما تاکید می‌کنند: بهترین ایده‌ها معمولاً در هنگام دوش گرفتن، دویدن، پیاده‌روی و حتی خوابیدن سراغ ما می‌آیند.
🟡اما چرا این گونه است؟ چون در این زمان‌ها، ما آرامش داریم و می‌توانیم از نظر ذهنی تمرکز کنیم.
🟣در حقیقت، این عدم تمرکز است که به ما اجازه نمی‌دهد ایده‌های خوبی را کشف کنیم و تصمیمات بهتری بگیریم.
⚫️برای همین است که حتی توماس ادیسون هم هنگامی که می‌خواست در آزمایشگاه خود به مساله پیچیده‌ای فکر کند، روی صندلی می‌نشست، با هر یک از دستانش یک وزنه‌ای را بلند می‌کرد، به خلسه فرو می‌رفت و در خلسه به مساله فکر می‌کرد.
⚪️وقتی خواب او سنگین می‌شد، وزنه‌ها از دستانش رها می‌شدند و او بیدار می‌شد و ایده‌هایی که به ذهنش رسیده بود را یادداشت می‌کرد.
🔴پس یادمان باشد: اگر ذهن ما در فضا و موقعیت مناسبی باشد، پاسخ صحیح خود به خود بدان راه می‌یابد.
🟢اما متاسفانه شرایط جهان امروزی به گونه‌ای است که آن قدر فضای اطراف‌مان شلوغ و پر سر و صداست که نمی‌توانیم تمرکز کنیم.
---------
راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👨💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
👨💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
26.04.202502:12
🎥وظایف مدیران
#آموزش
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
#آموزش
----------
گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
25.04.202502:48
مدیران
🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■کارکنان و مدیران نقش‌های مکملی در سازمان‌ها ایفا می‌کنند که شناخت و رعایت آنها برای ارتقای بهره‌وری سازمان ضروری است. کارکنان مسئول اجرای وظایف تخصصی در تولید کالاها یا ارائه خدمات هستند. آنها با تکیه بر دانش و مهارت‌های فنی و تجربه، در خط مقدم فعالیت‌های سازمانی قرار دارند و نقش حیاتی در انجام فرآیندهای روزانه ایفا می‌کنند.
https://t.me/gahname_modir
□در مقابل، مدیران وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی منابع، هدایت و رهبری کارکنان، نظارت بر عملکرد و ارزشیابی نتایج را بر عهده دارند. آنها باید از دانش تخصصی مدیریتی، توانایی تصمیم‌گیری مؤثر و مهارت‌های ارتباطی برخوردار باشند تا هماهنگی بین اجزای مختلف سازمان را تسهیل و مسیر تحقق اهداف بلندمدت را هموار کنند. مدیران باید با کمک کارکنان برای سازمان برنامه بنویسند، منابع لازم برای اجرای برنامه را تأمین کنند، کارکنان را انگیزه دهند، هدایت و رهبری کنند و عملکرد آنها را به طور مستمر پایش و ارزشیابی کنند و به آنها بازخورد اصلاحی دهند.
●مدیران به دو دسته مدیران صف (Line managers) و مدیران ستادی (Staff managers) تقسیم می‌شوند. مدیران صف، مانند سرپرستار بخش داخلی بیمارستان یا مدیر یک گروه آموزشی دانشکده، مسئول هدایت و نظارت بخش‌های عملیاتی هستند که مستقیماً در تولید یا ارائه خدمات فعالیت دارند. عملکرد آنها تأثیر مستقیمی بر کیفیت خدمات و رضایت مشتریان دارد. موفقیت سازمان به میزان زیادی به توانایی‌های آنها در مدیریت فرایندهای کاری و پاسخگویی به نیازهای مشتریان وابسته است.
○برای انجام این مسئولیت‌ها، مدیران صف باید از مهارت‌های رهبری قوی، تصمیم‌گیری سریع و حل مسائل عملیاتی، سازماندهی و توانایی مدیریت و کنترل عملکرد کارکنان برخوردار باشند.
■در مقابل، مدیران ستادی، مانند مدیر تدارکات بیمارستان یا مدیر کارگزینی دانشکده، وظیفه پشتیبانی از فعالیت‌های روزمره سازمان را برعهده دارند و با تأمین منابع انسانی، تجهیزات، ملزومات و سایر خدمات پشتیبانی، به مدیران صف کمک می‌کنند تا وظایف خود را به‌طور مؤثر انجام دهند. مدیران ستادی برای ایفای این نقش، نیازمند تخصص در زمینه‌های مختلف مدیریتی، توانایی تحلیل استراتژیک، مهارت‌های ارتباطی بالا و قدرت هماهنگی میان بخش‌های مختلف سازمانی هستند تا در نهایت، به بهبود عملکرد کل سازمان کمک کنند. همکاری و هماهنگی بین مدیران صف و ستاد برای تحقق اهداف سازمانی حیاتی است. هرگونه عدم هماهنگی یا ناکارآمدی در این دو بخش به مشکلات جدی در دستیابی به اهداف سازمان منجر می‌شود.
□مدیران معمولاً توانایی مدیریت مؤثر ۶ تا ۱۰ نفر کارمند را دارند. بنابراین، در ساختار سازمانی، سه سطح مدیریتی ارشد، میانی و عملیاتی تعریف می‌شود. مدیران ارشد (Top-level managers) شامل مدیران عالی‌رتبه سازمان مانند مدیرعامل و اعضای هیئت‌مدیره هستند که مسئول تعیین اهداف کلان، سیاست‌گذاری و برنامه‌ریزی استراتژیک، تصمیم‌گیری‌های بلندمدت و نظارت بر عملکرد کل سازمان هستند.
●مدیران میانی (Middle-level managers) نقش پل ارتباطی بین مدیران ارشد و مدیران عملیاتی را دارند. آنها مسئول اجرای استراتژی‌های تعیین‌شده توسط مدیران ارشد در بخش‌های سازمان هستند و بر عملکرد مدیران عملیاتی و کارکنان نظارت دارند. این مدیران با هماهنگی بین بخش‌های مختلف سازمان، اطمینان حاصل می‌کنند که اهداف سازمانی به‌درستی دنبال می‌شوند.
○مدیران عملیاتی (First-line managers) مستقیم با کارکنان خط مقدم در ارتباط هستند و مسئول تخصیص وظایف، اطمینان از اجرای صحیح فرآیندها و نظارت بر فعالیت‌های روزمره می‌باشند. به عنوان مثال، در یک بیمارستان مدیر اجرایی، مدیر پرستاری (مترون) و مدیر بخش داخلی؛ و در یک دانشکده، رییس دانشکده، معاون آموزشی و مدیر گروه به ترتیب مدیر ارشد، میانی و عملیاتی هستند. این ساختار سلسله‌مراتبی با تقسیم وظایف و اختیارات، امکان تمرکز بر تصمیم‌گیری‌های استراتژیک در سطوح بالا و اجرای مؤثر آنها در سطوح پایین‌تر را فراهم می‌سازد و به بهبود ارتباطات داخلی، افزایش بهره‌وری و تحقق اهداف سازمانی کمک می‌کند.
■هیات‌مدیره سازمان باید شرح وظایف مدیران سطوح مختلف را دقیق و نظام‌مند تدوین و شرایط احراز پست‌های مدیریتی کلیدی را بر اساس شایستگی‌های حرفه‌ای، تخصصی و رفتاری تعیین کند. فرآیند انتخاب مدیران باید با دقت و شفاف انجام شود تا افراد دارای صلاحیت علمی، اخلاقی و شخصیتی متناسب با مسئولیت‌ها برگزیده شوند. مدیران نقش مهمی در موفقیت یا شکست سازمان دارند. سازمانی که در آن مسئولیت بزرگ به کارمند کوچک (ناشایسته) و مسئولیت کوچک به کارمند بزرگ (شایسته) واگذار می‌شود، محکوم به شکست است.
🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■کارکنان و مدیران نقش‌های مکملی در سازمان‌ها ایفا می‌کنند که شناخت و رعایت آنها برای ارتقای بهره‌وری سازمان ضروری است. کارکنان مسئول اجرای وظایف تخصصی در تولید کالاها یا ارائه خدمات هستند. آنها با تکیه بر دانش و مهارت‌های فنی و تجربه، در خط مقدم فعالیت‌های سازمانی قرار دارند و نقش حیاتی در انجام فرآیندهای روزانه ایفا می‌کنند.
https://t.me/gahname_modir
□در مقابل، مدیران وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی منابع، هدایت و رهبری کارکنان، نظارت بر عملکرد و ارزشیابی نتایج را بر عهده دارند. آنها باید از دانش تخصصی مدیریتی، توانایی تصمیم‌گیری مؤثر و مهارت‌های ارتباطی برخوردار باشند تا هماهنگی بین اجزای مختلف سازمان را تسهیل و مسیر تحقق اهداف بلندمدت را هموار کنند. مدیران باید با کمک کارکنان برای سازمان برنامه بنویسند، منابع لازم برای اجرای برنامه را تأمین کنند، کارکنان را انگیزه دهند، هدایت و رهبری کنند و عملکرد آنها را به طور مستمر پایش و ارزشیابی کنند و به آنها بازخورد اصلاحی دهند.
●مدیران به دو دسته مدیران صف (Line managers) و مدیران ستادی (Staff managers) تقسیم می‌شوند. مدیران صف، مانند سرپرستار بخش داخلی بیمارستان یا مدیر یک گروه آموزشی دانشکده، مسئول هدایت و نظارت بخش‌های عملیاتی هستند که مستقیماً در تولید یا ارائه خدمات فعالیت دارند. عملکرد آنها تأثیر مستقیمی بر کیفیت خدمات و رضایت مشتریان دارد. موفقیت سازمان به میزان زیادی به توانایی‌های آنها در مدیریت فرایندهای کاری و پاسخگویی به نیازهای مشتریان وابسته است.
○برای انجام این مسئولیت‌ها، مدیران صف باید از مهارت‌های رهبری قوی، تصمیم‌گیری سریع و حل مسائل عملیاتی، سازماندهی و توانایی مدیریت و کنترل عملکرد کارکنان برخوردار باشند.
■در مقابل، مدیران ستادی، مانند مدیر تدارکات بیمارستان یا مدیر کارگزینی دانشکده، وظیفه پشتیبانی از فعالیت‌های روزمره سازمان را برعهده دارند و با تأمین منابع انسانی، تجهیزات، ملزومات و سایر خدمات پشتیبانی، به مدیران صف کمک می‌کنند تا وظایف خود را به‌طور مؤثر انجام دهند. مدیران ستادی برای ایفای این نقش، نیازمند تخصص در زمینه‌های مختلف مدیریتی، توانایی تحلیل استراتژیک، مهارت‌های ارتباطی بالا و قدرت هماهنگی میان بخش‌های مختلف سازمانی هستند تا در نهایت، به بهبود عملکرد کل سازمان کمک کنند. همکاری و هماهنگی بین مدیران صف و ستاد برای تحقق اهداف سازمانی حیاتی است. هرگونه عدم هماهنگی یا ناکارآمدی در این دو بخش به مشکلات جدی در دستیابی به اهداف سازمان منجر می‌شود.
□مدیران معمولاً توانایی مدیریت مؤثر ۶ تا ۱۰ نفر کارمند را دارند. بنابراین، در ساختار سازمانی، سه سطح مدیریتی ارشد، میانی و عملیاتی تعریف می‌شود. مدیران ارشد (Top-level managers) شامل مدیران عالی‌رتبه سازمان مانند مدیرعامل و اعضای هیئت‌مدیره هستند که مسئول تعیین اهداف کلان، سیاست‌گذاری و برنامه‌ریزی استراتژیک، تصمیم‌گیری‌های بلندمدت و نظارت بر عملکرد کل سازمان هستند.
●مدیران میانی (Middle-level managers) نقش پل ارتباطی بین مدیران ارشد و مدیران عملیاتی را دارند. آنها مسئول اجرای استراتژی‌های تعیین‌شده توسط مدیران ارشد در بخش‌های سازمان هستند و بر عملکرد مدیران عملیاتی و کارکنان نظارت دارند. این مدیران با هماهنگی بین بخش‌های مختلف سازمان، اطمینان حاصل می‌کنند که اهداف سازمانی به‌درستی دنبال می‌شوند.
○مدیران عملیاتی (First-line managers) مستقیم با کارکنان خط مقدم در ارتباط هستند و مسئول تخصیص وظایف، اطمینان از اجرای صحیح فرآیندها و نظارت بر فعالیت‌های روزمره می‌باشند. به عنوان مثال، در یک بیمارستان مدیر اجرایی، مدیر پرستاری (مترون) و مدیر بخش داخلی؛ و در یک دانشکده، رییس دانشکده، معاون آموزشی و مدیر گروه به ترتیب مدیر ارشد، میانی و عملیاتی هستند. این ساختار سلسله‌مراتبی با تقسیم وظایف و اختیارات، امکان تمرکز بر تصمیم‌گیری‌های استراتژیک در سطوح بالا و اجرای مؤثر آنها در سطوح پایین‌تر را فراهم می‌سازد و به بهبود ارتباطات داخلی، افزایش بهره‌وری و تحقق اهداف سازمانی کمک می‌کند.
■هیات‌مدیره سازمان باید شرح وظایف مدیران سطوح مختلف را دقیق و نظام‌مند تدوین و شرایط احراز پست‌های مدیریتی کلیدی را بر اساس شایستگی‌های حرفه‌ای، تخصصی و رفتاری تعیین کند. فرآیند انتخاب مدیران باید با دقت و شفاف انجام شود تا افراد دارای صلاحیت علمی، اخلاقی و شخصیتی متناسب با مسئولیت‌ها برگزیده شوند. مدیران نقش مهمی در موفقیت یا شکست سازمان دارند. سازمانی که در آن مسئولیت بزرگ به کارمند کوچک (ناشایسته) و مسئولیت کوچک به کارمند بزرگ (شایسته) واگذار می‌شود، محکوم به شکست است.
24.04.202504:00
ترس شما از جاماندن بیهوده نیست؛ شاید واقعاً جا مانده‌اید!
🖊️فیت هیل
*نشر:* گاهنامه مدیر
■فومو (FOMO: Fear of missing out) چیست؟ «فومو: ترس از جاماندن» احساسی است که ما را مدام نگران می‌کند مبادا انتخاب بهتری برای وقت‌گذرانی وجود داشته باشد و ما آن را از دست داده باشیم؛ یا اینکه دیگران، بدون حضور ما، مشغول خوش‌گذرانی‌اند و ما صرفاً تماشاگریم. این ترس اغلب با حسرتی همراه است که در فضای آنلاین تشدید می‌شود، جایی که مدام به‌دنبال نشانه‌هایی می‌گردیم که تأیید کنند در یک تجربهٔ لذت‌بخش حضور نداشته‌ایم. https://t.me/gahname_modir
□برداشت رایج از فومو و نگاه منفی به آن:
در ذهنیت عمومی و منابع روان‌شناسی اغلب به‌عنوان نوعی اختلال رفتاری در نظر گرفته می‌شود:
• آن را با اضطراب، افسردگی و وابستگی افراطی به گوشی‌های هوشمند مرتبط دانسته‌اند.
• می‌تواند توانایی ما را برای حضور کامل در لحظه تضعیف کند و ذهن را دائماً به جای دیگر بکشاند.
• فرد را در چرخه‌ای از مقایسهٔ مداوم با دیگران، نارضایتی مزمن و احساس ناکافی‌بودن گرفتار می‌کند.
●تاریخچه و خاستگاه مفهوم فومو:
پاتریک مک‌گینیس، نویسنده و سخنران، کسی است که اصطلاح «ترس از جاماندن» را ابداع کرد؛ اما برخلاف تصور امروز، او این احساس را پدیده‌ای منفی نمی‌دانست. در دوران دانشجویی‌اش از شهری کوچک به دنیایی پر از فرصت‌ها وارد شده بود و همین وفور امکانات او را حیرت‌زده کرده بود. مک‌گینیس می‌خواست همه‌چیز را تجربه کند و از هر دقیقهٔ زندگی‌اش بیشترین بهره را ببرد. از نظر او، فومو نه نشانهٔ کمبود، بلکه نشانهٔ فراوانی بود؛ دلیلی برای باور به اینکه زندگی می‌تواند متنوع‌تر و معنادارتر باشد.
○با گذشت زمان فومو جدی‌تر و منفی‌تر تلقی شد!
با گذشت زمان، فومو دیگر آن پدیدهٔ کنایه‌آمیزی نبود که مک‌گینیس در سال ۲۰۰۴ از آن سخن گفت. خودش هم تصور نمی‌کرد که سال‌ها بعد، مردم با چنین جدیتی دربارهٔ «ترس از جاماندن» حرف بزنند. اما جهان واقعاً از آن زمان تغییر کرده است. رسانه‌های اجتماعی به‌شکلی مداوم ما را متقاعد می‌کنند که همواره چیزی را از دست داده‌ایم. از سوی دیگر، فرهنگ رایج بهینه‌سازی و بهره‌وری نیز این باور را تقویت کرده که می‌توانیم زندگی‌مان را به شکلی رضایت‌بخش مدیریت کنیم.
■ظهور مفهوم JOMO (Joy of Missing Out)
در واکنش به فشارهای روانی و اجتماعی ناشی از فومو، در سال‌های اخیر مفهومی تازه پا به عرصه گذاشته است: «جومو یا لذت از دست دادن». برخلاف فومو که با اضطراب و مقایسه همراه است، جومو دعوتی است به دل‌سپردن به تنهایی، آرامش، و انتخاب‌هایی که ریشه در خواست شخصی دارند نه در انتظارات جمعی. این نگاه، نوعی کنش آگاهانه برای کنار زدن اضطراب اجتماعی است. تلاشی برای بازیابی اختیار در تصمیم‌گیری و رهایی از فشارهای دائمی دیده‌شدن و هم‌راستا بودن با جمع.
□جومو همیشه هم‌راستا با رضایت نیست!
هر چند «لذت از دست دادن» یا همان جومو در نگاه اول منطقی و حتی رهایی‌بخش به‌نظر می‌رسد، اما همیشه هم‌راستا با رضایت درونی یا انتخاب آگاهانه نیست. مسئله اینجاست که آنچه در لحظه ترجیح می‌دهیم انجام دهیم، لزوماً بهترین راهنما برای آنچه باید انجام دهیم یا در آینده از آن لذت خواهیم برد نیست. برای بسیاری از ما، به‌ویژه افراد درون‌گرا، فعالیت‌های اجتماعی، مواجهه با افراد ناآشنا، یا رفتن به مکان‌های جدید ممکن است در ابتدا دافعه‌برانگیز باشد. اما همین تجربه‌های ناآشنا اغلب بستر رشد، معنا و ارتباط‌اند. بدون ترس «از جاماندن» یا «از دست‌دادن»، ممکن است هیچ‌گاه به سراغ این موقعیت‌ها نرویم.
●باز تعریف فومو به‌مثابه قطب‌نمایی برای تصمیم‌گیری آگاهانه
بی‌تردید، خلوت‌گزینی و تجربه‌های فردی می‌توانند در بسیاری از مواقع عمیقاً آرام‌بخش و معنا‌بخش باشند. اما این به آن معنا نیست که برای دستیابی به آرامش، باید از همه‌چیز کنار بکشیم. شاید به‌جای سرکوب کردن فومو، بهتر باشد آن را چون قطب‌نمایی درونی در نظر بگیریم: نشانه‌ای که به ما هشدار می‌دهد ممکن است در آستانهٔ از دست دادن چیزی ارزشمند باشیم. قرار نیست خودمان را به آب و آتش بزنیم و هر فرصتی را از ترس عقب‌ماندن برباییم. ترس از جاماندن نباید فرمانروای زندگی‌مان باشد، اما، همانطور که پاتریک مک‌گینیس می‌گوید، می‌تواند «ضربه‌ای آرام بر شانه‌مان» باشد؛ یادآوری که هستی ما موقتی است و باید آگاهانه انتخاب کنیم.
○تمایز بین دو نوع فومو:
مک‌گینیس دو نوع متفاوت از فومو را معرفی می‌کند که تمایزشان برای فهم بهتر این پدیده ضروری است:
🖊️فیت هیل
*نشر:* گاهنامه مدیر
■فومو (FOMO: Fear of missing out) چیست؟ «فومو: ترس از جاماندن» احساسی است که ما را مدام نگران می‌کند مبادا انتخاب بهتری برای وقت‌گذرانی وجود داشته باشد و ما آن را از دست داده باشیم؛ یا اینکه دیگران، بدون حضور ما، مشغول خوش‌گذرانی‌اند و ما صرفاً تماشاگریم. این ترس اغلب با حسرتی همراه است که در فضای آنلاین تشدید می‌شود، جایی که مدام به‌دنبال نشانه‌هایی می‌گردیم که تأیید کنند در یک تجربهٔ لذت‌بخش حضور نداشته‌ایم. https://t.me/gahname_modir
□برداشت رایج از فومو و نگاه منفی به آن:
در ذهنیت عمومی و منابع روان‌شناسی اغلب به‌عنوان نوعی اختلال رفتاری در نظر گرفته می‌شود:
• آن را با اضطراب، افسردگی و وابستگی افراطی به گوشی‌های هوشمند مرتبط دانسته‌اند.
• می‌تواند توانایی ما را برای حضور کامل در لحظه تضعیف کند و ذهن را دائماً به جای دیگر بکشاند.
• فرد را در چرخه‌ای از مقایسهٔ مداوم با دیگران، نارضایتی مزمن و احساس ناکافی‌بودن گرفتار می‌کند.
●تاریخچه و خاستگاه مفهوم فومو:
پاتریک مک‌گینیس، نویسنده و سخنران، کسی است که اصطلاح «ترس از جاماندن» را ابداع کرد؛ اما برخلاف تصور امروز، او این احساس را پدیده‌ای منفی نمی‌دانست. در دوران دانشجویی‌اش از شهری کوچک به دنیایی پر از فرصت‌ها وارد شده بود و همین وفور امکانات او را حیرت‌زده کرده بود. مک‌گینیس می‌خواست همه‌چیز را تجربه کند و از هر دقیقهٔ زندگی‌اش بیشترین بهره را ببرد. از نظر او، فومو نه نشانهٔ کمبود، بلکه نشانهٔ فراوانی بود؛ دلیلی برای باور به اینکه زندگی می‌تواند متنوع‌تر و معنادارتر باشد.
○با گذشت زمان فومو جدی‌تر و منفی‌تر تلقی شد!
با گذشت زمان، فومو دیگر آن پدیدهٔ کنایه‌آمیزی نبود که مک‌گینیس در سال ۲۰۰۴ از آن سخن گفت. خودش هم تصور نمی‌کرد که سال‌ها بعد، مردم با چنین جدیتی دربارهٔ «ترس از جاماندن» حرف بزنند. اما جهان واقعاً از آن زمان تغییر کرده است. رسانه‌های اجتماعی به‌شکلی مداوم ما را متقاعد می‌کنند که همواره چیزی را از دست داده‌ایم. از سوی دیگر، فرهنگ رایج بهینه‌سازی و بهره‌وری نیز این باور را تقویت کرده که می‌توانیم زندگی‌مان را به شکلی رضایت‌بخش مدیریت کنیم.
■ظهور مفهوم JOMO (Joy of Missing Out)
در واکنش به فشارهای روانی و اجتماعی ناشی از فومو، در سال‌های اخیر مفهومی تازه پا به عرصه گذاشته است: «جومو یا لذت از دست دادن». برخلاف فومو که با اضطراب و مقایسه همراه است، جومو دعوتی است به دل‌سپردن به تنهایی، آرامش، و انتخاب‌هایی که ریشه در خواست شخصی دارند نه در انتظارات جمعی. این نگاه، نوعی کنش آگاهانه برای کنار زدن اضطراب اجتماعی است. تلاشی برای بازیابی اختیار در تصمیم‌گیری و رهایی از فشارهای دائمی دیده‌شدن و هم‌راستا بودن با جمع.
□جومو همیشه هم‌راستا با رضایت نیست!
هر چند «لذت از دست دادن» یا همان جومو در نگاه اول منطقی و حتی رهایی‌بخش به‌نظر می‌رسد، اما همیشه هم‌راستا با رضایت درونی یا انتخاب آگاهانه نیست. مسئله اینجاست که آنچه در لحظه ترجیح می‌دهیم انجام دهیم، لزوماً بهترین راهنما برای آنچه باید انجام دهیم یا در آینده از آن لذت خواهیم برد نیست. برای بسیاری از ما، به‌ویژه افراد درون‌گرا، فعالیت‌های اجتماعی، مواجهه با افراد ناآشنا، یا رفتن به مکان‌های جدید ممکن است در ابتدا دافعه‌برانگیز باشد. اما همین تجربه‌های ناآشنا اغلب بستر رشد، معنا و ارتباط‌اند. بدون ترس «از جاماندن» یا «از دست‌دادن»، ممکن است هیچ‌گاه به سراغ این موقعیت‌ها نرویم.
●باز تعریف فومو به‌مثابه قطب‌نمایی برای تصمیم‌گیری آگاهانه
بی‌تردید، خلوت‌گزینی و تجربه‌های فردی می‌توانند در بسیاری از مواقع عمیقاً آرام‌بخش و معنا‌بخش باشند. اما این به آن معنا نیست که برای دستیابی به آرامش، باید از همه‌چیز کنار بکشیم. شاید به‌جای سرکوب کردن فومو، بهتر باشد آن را چون قطب‌نمایی درونی در نظر بگیریم: نشانه‌ای که به ما هشدار می‌دهد ممکن است در آستانهٔ از دست دادن چیزی ارزشمند باشیم. قرار نیست خودمان را به آب و آتش بزنیم و هر فرصتی را از ترس عقب‌ماندن برباییم. ترس از جاماندن نباید فرمانروای زندگی‌مان باشد، اما، همانطور که پاتریک مک‌گینیس می‌گوید، می‌تواند «ضربه‌ای آرام بر شانه‌مان» باشد؛ یادآوری که هستی ما موقتی است و باید آگاهانه انتخاب کنیم.
○تمایز بین دو نوع فومو:
مک‌گینیس دو نوع متفاوت از فومو را معرفی می‌کند که تمایزشان برای فهم بهتر این پدیده ضروری است:
Shown 1 - 24 of 70
Log in to unlock more functionality.